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手机巨人为何倒下?100分的输家诺基亚

2011年7月19日 没有评论

2011年初夏,我们造访在地图上海程距离与台湾最远的北欧国度——芬兰,只为了解开一个谜题:“一个有146年历史的.企业,怎能够在4年时间,就濒临崩溃?”

当飞机越过俄国的圣彼得堡,往芬兰赫尔辛基机场降低高度时。我手上的书籍,都是有关于谜题主角诺基亚(Nokia)的成功传奇。它从芬兰起家,是全球手机产业的.者,每天有9亿人通过它通话。因为它,手机开始真正走入普通人的生活。《新闻周刊》(Newsweek)曾如此评论:“因为它,未来是芬兰人的天下。”

芬兰传奇正在消失……

债评近垃圾等级、地位将被三星取代

但我电脑上的惊人数据却告诉我,传奇正在消失。

数据一:跟2007年高峰相比,诺基亚今日市值已暴跌87%,还被台湾的宏达电超越。

数据二:诺基亚下调今年财测,分析师预估从第二季起将从获利往下成为损益两平,甚至亏损。

数据三:诺基亚市占率从2008年的4成以上,降到今日的25%。野村证券预估,连续14年的全球手机市占冠军地位,将在第二季被韩国三星电子(Samsung)取代,到第三季更会被苹果(Apple)超越,跌至第三。

数据四:信评机构惠誉国际(Fitch Ratings)已把诺基亚的债务评级,从“BBB+”下调至“BBB-”,即尚差一级就与垃圾级别看齐。

诺基亚到底发生了什么事?为什么《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)抛出了所有媒体提出的理由:“差的.力、自满、过度成功后的弊病。”却没能下出定论?大家只会说:因为太大,所以诺基亚无法应变,来不及推出智能手机,在高阶市场被苹果的iPhone占据,低价市场被中国的山寨手机侵蚀的情况下,等于腹背受敌。

但,这就能解释诺基亚今日的境地?芬兰阿尔托(Aalto)大学经济学院,专教诺基亚个案的教授拉斐欧(Raimo Lovio)直接对我说:“我也很想知道,内部到底发生了什么事情。”

输在老大心态?错!曾濒临破产,它战战 兢兢

走一趟芬兰,我们发现,诺基亚的问题不能简单化用一句“老大心态”来形容。

拉斐欧不认为,骄傲而自大的心态,就可以解释一切。他的论点是:诺基亚与芬兰的命运相似,从未处于安逸。

我们在赫尔辛基火车站,搭上开往诺基亚的起源地——诺基亚市(Nokia)的第一班火车。这里,是西伯利亚大铁路的终点站,邻近德国与俄罗斯的芬兰如夹心饼干般,在二次大战期间,只能任由他国军队踩过自己的国土,就算躲过了战争,年均气温6度的气候,也让芬兰人总不断思考,如何才能挣脱雪国命运,走向世界。

“硅谷的创业者,一大开门就是占全球5成的现成市场等在面前,而芬兰人一开门,却只能见到三寸雪,”1984年,诺基亚集团旗下的手机公司——诺基亚莫卑盖(Nokia Mobira)首席执行官执行J.o.Nieminen说。

当我站在桥上,远眺诺基亚工厂岛(Factory island)时,我想起 J.o.Nieminen所说的这段话。眼前的老纸浆厂房,就像是三角形的孤岛,岛的两边,被附近爱玛柯斯基河(Emakoski)的支流包围,只剩下远方三根冒着白烟,直冲天际的长烟囱提醒着人们,这里就是诺基亚帝国的源起地。

诺基亚好不容易从这里走了出去。

当年,诺基亚在这里开始造纸行业,之后做橡胶轮胎,战后发展卫生纸与电视机产业,最后进入网路电信产业。1990年代,诺基亚面临几乎破产、CEO自杀的命运,最后依靠现任董事长欧里拉(Jorma Ollila)大da0阔斧卖掉与手机无关的事业,才得以存活。

“芬兰人就是在寒冷的环境中成长,我们必须让自己不断适应以求生存。”欧里拉不只一次对外强调。

坐在小镇火车站的候车亭,我们等待着,一天只有7班开往赫尔辛基的火车,这里的铁轨紧靠着大马路,就如同台湾乡村的小车站。小镇的年轻人问我为何而来,我说,为了诺基亚的殒落。拿着三星手机的他,耸了耸肩对我说:“他们总要自己想办法Survive(存活)。”

输在视野狭隘?错!20年前就有行动网路概念

历史资讯告诉我们:曾濒临死亡的诺基亚,一直不敢掉以轻心。

1990年底,欧里拉就提出,行动电话就是把网路放在每个人口袋产品的概念。

1996年,诺基亚推出智能手机的概念机。比苹果的iPhone早了10年以上。2007年,诺基亚率先在全球推出行动网路品牌OVI,比苹果的App Store早了1年。

2007年10月,诺基亚以81亿美元收购美国地图供应商Navteq,因为诺基亚知道,未来的竞争在服务。

早就看到趋势,怎么还是走向败局?是因为诺基亚内部技术力跟不上大趋势?

输在技术落后?错!触控开发进程,和苹果有得拚

“诺基亚真的有好多好的想法!”描述诺基亚产品行 销史书籍《Behind the screen》作者,在诺基亚工作8年,负责诺基亚早期智能手机N60系列行销的前员工Ari Hakkarainen驳斥我的推测。

他不加思索说出很多例子:早在2004年,诺基亚内部就开发出触控技术;甚至是现在当红的3D技术。翻开诺基亚的财报,单去年诺基亚的研发费用,估计就花到58亿欧元,是苹果的4倍以上。

诺基亚拥有最庞大的研发资源,但是这几年却没能力将其化为战场上的武器。“他们总说,这市场太小,没人要买,这花太多成本……。”“他们杀掉了它!”Ari Hakkarainen感叹。他口中的他们,是诺基亚的管理阶层。直到iPhone推出一年后,诺基亚才推出第一款触控技术的手机。

所以,诺基亚已经是个迂腐失能的官僚组织?当我把这个推测与已经观察诺基亚超过10年的芬兰经济研究所研究主管亚尔柯(Jyrki Ali Yrkk?)博士分享时,他摇头对我说:“诺基亚是个很追求高效率的公司,非常的成本导向(cost-driven),这些都是它的优点,只是,走得太远了。(Goes too far)”

败给“高效率控制成本”!隔绝竞争对手的高q1ang害惨自己

是优点,但走得太远了?“最后,核心能力就会变核心障碍。”手机厂商华冠副总经理洪一峰解释。

诺基亚的成本控制能力,早已成为成功教案。《哈佛商业评论》一篇名为〈新兴的诺基亚?〉(Emerging Nokia? )说:“诺基亚1616型号手机已经成了在新兴市场的成功案例……,在供应链、采购与大量生产能力上的强化,让诺基亚能推出这款售价仅32美元的手机,与此同时,类似功能手机的平均售价,在美国与欧洲,分别是206美元与238美元。”诺基亚能做到这点,靠的是高超的设计能力。

在手机开发时间平均需要1年的周期时,诺基亚1年却可以推出超过50款以上的手机,同一时期,销售的机种超过100种。如果说,一款手机的零件数约为三百个,需要50几种不同的零件。诺基亚销售100款手机,却只需要储备500种零件。“其他竞争者(的备料量)是它的1.5倍。”一位手机业者说。这让其不仅可降低零件储备成本,也因为零件共用,得以透过庞大的经济规模,降低采购成本。

精密计算,不是没有原因。诺基亚几乎拥有全世界最复杂的供应链。目前,诺基亚在全球有超过10个生产基地,有50个策略合作伙伴,单在印度,诺基亚就有超过800个维修中心,覆盖412个城镇。每个环节,都必须精确控制风险与成本。

但现在,结果却告诉我们,这些帮诺基亚隔绝竞争对手的高q1ang,却困住了诺基亚自己!

当我们站在诺基亚位于赫尔辛基西部约20分钟车程的卫星城市艾斯普(Espoo)企业总部时,我看着这栋有玻璃帷幕与天桥,背后是湖畔的大楼,很难想像,诺基亚在2008年才创下4成手机的市占率颠峰,但去年刚上任,从微软商用企业部门挖来的CEO埃洛普(Stephen Elop),却发出了一封内部备忘录,他用这篇名为“燃烧的平台”(Burning Platform)的文章,揭示诺基亚面临的紧急状态。

文章里这样写道:“我们的竞争对手用来抢走市占的并非是硬件产品,而是一套(有竞争力)的手机生态系统”“我们犯了不少错误、错过了太多机会……。诺基亚,我们的平台正燃赏蛞谂呀!”(编按:燃烧的平台,是形容站在燃烧的石油平台的工人,跳海,可能在15分钟后丧命;不跳则一定会马上死于大火。)

追求成本与极致效率的态度,似乎真让诺基亚连续犯下失误。

诺基亚舍弃了触控风潮,因为它的高成本风险。若以iPhone4使用的触控面板单价推估,一支手机至少要多花10美元的成本。对一个年销售量4亿支手机的公司而言,一个一块钱零件的采购错误,都要花上新台币四亿元代价。更遑论这个还未被证实的市场新技术。

败给“追求规模和速度”!拒绝客制化,失去美国市场

缺席美国市场,是因为怕延迟在其他市场推出新品的速度。“我们是规模跟成功的牺牲者,”诺基亚执行副总裁麦德薇(Mary T. McDowell)接受《哈佛商业评论》访问时曾说。美国市场主要是由大电信商所主导,为了市场划分,他们会非常强力个别要求打造特殊功能。相对剥夺其他市场产品开发的资源。

不愿早一点放弃已落后的软件作业系统Symbian,原因在于,除Symbian曾在市场有近8成的成功纪录外,其另一个关键是,诺基亚就是靠软、硬件一手包,才能随时需要改变设计时,又快又便宜。

而这点,也是当初摩托罗拉(Motorola)败给它的理由。

最后,诺基亚连翻身的希望——新作业平台MeeGo都失去。

“那是2007年,iPhone推出那一年,我得到一个新的任务,去设计一个全新的作业系统Maemo(MeeGo作业系统的前身)。我们集中了全球最好的软件人才,大约60人。在赫尔辛基的大楼里,我们是最重要、最神秘的计划,我们被隔绝,大家不能接触我们,我知道有些事将发生(Something is coming)。”一位不愿意具名的诺基亚前设计主管对我说了一个故事。

但是,当2009年诺基亚做了组织改组后,情况开始出现变化。

诺基亚把设计团队分成两块————装置与服务,“两边软件的看法不同,一个要用QT,一个用Webkit。”于是,就在琢磨哪种技术的风险较低时,Maemo整个开发行程大延。

“为什么没有主管可以跳出来强势主导?”我问。

“管理的主管罩不住技术的。他关心value(价值),他关心figures(数字)他不关心产品。”他回答。

“你看这张照片,”他把电脑打开,照片里,有六个人围着在一起。
“这是iPhone第一次出现在诺基亚大楼,大家第一次去解析它。”
“这些人呢?”我随口问。
“有三个已经离开。”

错过MeeGo后,接下来的故事发展如我们所知,诺基亚宣布裁员,选择与微软(Microsoft)携手,希望突围。Google副总裁古诺托(Vic Gunotra)批评:“两只火鸡合在一起成不了雄鹰。”因为两者都是旧时代的案例。即使诺基亚今日仍是手机领域的第一名,仍手握110亿欧元的流动资产,要谈倒闭还言之过早。

但是在另一个范式早已展开的新时代,获利能力却持续走下坡,当苹果一支手机可以赚258美元时,诺基亚只能赚10美元。

“是高效率的成本控制思维,杀死了诺基亚该有的创新。”芬兰之旅的尾声,我很想把这答案列为谜题解答。但,太多矛盾仍在冲撞着。

1990年初,诺基亚面临生死关头,不就是靠卖掉其他非核心业务,只专注专长的事情——手机,才得以存活?

当优势变成绊脚石——面对新战场,要有绝佳“忘记力”

如果不靠着这个强化成本优势,诺基亚又怎能在1992年推出第一支GSM手机后,接着在1997年就成为全球手机霸主。

今日,若我们不能再仅依循自己的强项而行,那么,又当何以适从?又怎么能知道,自己的强项已经不适用于今日?这真是两难的问题。

没有人能自夸当我们面临诺基亚的处境,会比他们更能解决问题。我们只能更谦虚来学习诺基亚的教训。

政大创新与创造力研究中心主任温肇东认为,当战场不断在改变,原有的优势不一定总能适用在新的战场里,甚至反而会成为束缚时,“忘记力(Unlearn)变得很重要。”他解释,这就是“Unlearn”的新能力。《创新的纪律》(The discipline of innovation)一书就说,把过去最擅长、最核心的忘掉,才能很快学到新东西。

过去的管理学教导我们,在战场上,要专注核心,以把握机会消灭对手。但现在的动态竞争理论却是在谈:我们要会把握机会放弃自己的优势,以创造新优势!

诺基亚犯的错,就是把自己的优点极大化后,没留余地让自己冒险,最后,成为一百分的输家。

“摆脱成功的惯性当然难,毕竟,若非它让你成功过,你也不会养成习惯。”台大管理学院副院长李吉仁说。即便是在拜访赫尔辛基最有名的景点之一——岩石教堂,记者仍因未来新战局的游戏规则而震撼,无暇看周遭的风景。

直到阳光洒入教堂。往上看去,阳光是从头顶上的玻璃帷幕洒入,往周边看去,教堂的q1ang壁都是岩石。原来,这是一个由一块超大岩石挖空的教堂,被挖出的石块,就一块块堆砌在教堂周遭与屋顶上。在这个宁静的教堂里,我发现:舍弃自己以为坚定不移的优势,反而可能可以换来更多风景。

这是在芬兰解谜之旅的意外收获之一。

其他的意外收获,请见“为何越成功越失败?——6大常胜法则害惨诺基亚”一文,当过去我们深信不疑的游戏规则被.,一场“Unlearn”之旅,才正式开始。

【小资料】一颗破坏式“苹果”,撂倒各界龙头!

诺基亚不是苹果唯一的受害者!

简单的两个破坏式创新产品——手机iPhone与平板电脑iPad,可以对全球科技产业造成怎样的冲击?

除了诺基亚从通讯手机霸主,变成只差一级债信就被评为垃圾的公司;当年手持式装置,掌上型电脑品牌Palm,几乎快要破产,幸亏惠普(HP)把它买下,才有得救,而在台湾的宏碁,原本的通路获利模式完全失灵,今年达不到财测目标外,还让执行长、全球总裁兰奇(Gianfranco Lanci)下台走人。

其他的受害者还很多:英特尔、微软、美光、LG、黑莓机制造商RIM与游戏厂商任天堂,连亚马逊(Amazon)网路书店也在其中。因为iPad开卖65天内,电子书下载次数就达500万次,抢下约22%的电子书市场,即便亚马逊的Kindle早iPad三年推出,也只能坐看市场流失。

苹果受害者俱乐部,株连范围甚至超乎想像。卖键盘的厂商忽然没生意做,因为iPhone都是用一指触控搞定。记者手边花4000元台币买来的名片王机器,因为在iPhone上买来新台币300元的名片扫描软件,可以直接拍下后进入通讯录编辑,这台机器就此被废弃不用。

最新的苹果受害者俱乐部成员是音乐产业。原因无他,苹果的iTunes音乐销量,超越Wal-Mart及BestBuy,成为全美最大唱片零售商,这让数家连锁唱片零售店关门大吉。今年6月,苹果还宣布要推出云端音乐服务,只要有随身装置,就可以随时上网听音乐,且不用下载。这么一来,唱片与随身听、音响业者,就只有坐等末日了。

可怕的是,一场科技范式风暴,从芬兰的顶尖科技大厂,扫到美国乡间小镇的小唱片行,无人能幸免,而这一效应,还在发酵中。

诺基亚手机霸业,4年濒临崩溃! ——诺基亚、苹果市值变化

2000年诺基亚市值是苹果24倍:
诺基亚6万亿9,478亿元
苹果2,838亿元
2008年市值被苹果超越:
诺基亚1万亿8,811亿元
苹果3万亿7,428亿元
2011年市值仅为苹果的7%:
诺基亚6,699亿元
苹果9万亿元

1865~1999年传产转型科技
1865:成立于芬兰诺基亚市;从事纸浆及造纸
1977:凯拉莫任CEO,定调走向科技
1984:摩托罗拉推出全球首支手机
1992:欧里拉接掌CEO后,推出第一支GSM手机
1997:打败摩托罗拉,登上全球王座
1998:诺基亚和爱立信、摩托罗拉、Psion成立Symbian平台,目的是整合PDA和手机
2000~2006称霸手机市场
2000:登上Interbrand最有价值品牌排名第5名
2001:推出第一支Symbian平台的诺基亚9210手机
2003:Samsung推出贝壳机与彩色屏幕;康培凯接任CEO;Symbian市占达72.8%,为全球第一
2006:飞利浦、NEC被诺基亚打败,退出手机市场
2007~2009年龙头锋芒褪色
2007:第一代iPhone在美国上市;三星打败摩托罗拉,成为全球第2大手机供应商;联发科手机芯片出货1亿枚,白牌手机渐崛起
2008:诺基亚单季市占率破40%刷新历史记录;宏达电htc推出全球第1支Google Android手机;联发科为首的白牌手机拿下全球30%市占率
2009:摩托罗拉、三星、LG、索尼爱立信终止研发Symbian平台
2010~2011年面临存亡危机
2010~埃洛普接任CEO;诺基亚、英特尔、Novell合作开发开放原始码的MeeGo平台,企图与苹果抗衡;苹果的iOS市占18.2%、Android市占38.9%,Symbian市占剩37.6%
2011:诺基亚和微软结成战略合作伙伴关系;财经网站“Wall St.” 预言,2012年诺基亚品牌将消失,传三星有意收购诺基亚;日本野村证券指出,三星将在第2季跃居市场龙头,终结诺基亚14年霸主地位

注:市值皆以当年底美元与欧元兑新台币的汇率计算。
资料来源:彭博

1分钟看诺基亚帝国起落

1865年成立,从事纸浆及造纸业务
1977年转向科技业 员工逾13万人,占芬兰1%人口,贡献1.2%GDP
功臣︰董事长欧里拉,奠定了手机王国地位
荣耀︰打败摩托罗拉、爱理性等大厂,使手机走入普通人生活
获利危机:苹果一支iPhone赚258美元,诺基亚只剩10美元
市占危机:联发科为首的白牌手机抢下全球3成市占率
经营危机:展开20年来最大裁员潮

战场变了,龙头赚输老四——诺基亚、苹果手机市占率与获利占比

诺基亚
手机产业获利占比:18%
手机市占率第1:25.1%

苹果
手机产业获利占比:57%
手机市占率第4:3.9%

注:资料为2011年第1季
资料来源:顾能、Asymco

苦等夏天的诺基亚

初夏,我们来到芬兰的赫尔辛基,8,700公里的飞行,经过香港,穿越郑州、华中平原,跨越蒙古高原、西伯利亚,经过乌拉山,最后才造访这个四分之一国土都是北极圈的国度。

赫尔辛基机场的海关高兴的对我说:“你们来的前一个周末,温度才刚超过30度,夏天真的来了!”芬兰人经历8个月的严寒,现在欢欣迎接夏季。

但我该如何对他说,此行,我是来记录你们最骄傲的企业——诺基亚(Nokia)正面临的冬日。

这个在2008年,市占率高达全球4成的手机霸主,竟在4年之间,市值暴跌87%,等不到夏天的诺基亚,发生了什么事?

为什么对芬兰人来说,今年的6月,极热,但也极冷?

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诺基亚的“自我地震”

2011年1月8日 没有评论

史蒂芬·埃洛普与玛丽·麦克道尔

依旧占据全球手机市场1/3份额的诺基亚,在9月中做出了一些系列决断,不仅请来了前微软副总裁史蒂芬·埃洛普接替有20年诺基亚工龄的康培凯,更是从Symbian到Meego,公布了一系列未来操作系统平台的布局。留下的问题只是:芬兰特色的诺基亚将会引入美国风格的管理?以及诺基亚能否对抗苹果和Google,形成智能手机业的三足鼎立吗?

刚刚辞职的诺基亚首席执行官康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)在哪里,那位被册封为诺基亚下任总裁兼首席执行官的加拿大人史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)来了吗?9月14日的伦敦ExCel展览馆,所有人都在观察着密集的人群中,有没有这两位诺基亚管理权更迭期的焦点人物。在诺基亚全球大会的5天前,诺基亚董事长约玛·奥利拉突然公布的人事变动,让所有人都吃了一惊,尽管几个月前就有康培凯即将离职的传言,可谁也没有想到会发生在诺基亚一年一度的全球大会前夕。

在2010年初,一本名为《Uusi Nokia》的商业评论书出现在赫尔辛基的书店内,这本由诺基亚前员工撰写的思考文集,在芬兰知识界引起了足够的重视。作者朱汉尼·里斯库(Juhani Risku)列举了诺基亚足够多的问题,尤其指出诺基亚犯了大公司病,但他并不建议引入美国式的管理方式,在他看来,侵略性和傲慢态度与诺基亚一贯的芬兰小集体团队哲学无法融合。可最终诺基亚还是找来了硅谷血统的新管理团队,终结了芬兰籍首席执行官的传统。而美国《商业周刊》对这个问题,更乐于用全球化分工协作的地缘方式思考,在他们看来,诺基亚作为欧洲消费电子界少数几根独苗,不可能在遥远的北欧形成足够旺盛的创新环境,诺基亚应该在10年前把全球总部迁到加州去。

“我们大概在两年前已经意识到了一些问题,于是我们开始思考未来,你可以看到我们在Meego系统上的筹划期,每8个月升级一次,现在已经接近成熟。”诺基亚执行副总裁、集团执行董事会成员安西·凡约基(Anssi Vanjoki)在接受本刊记者采访时如此说。他在诺基亚大会的前一天,也就是9月13日突然辞职,辞职来得如此突然,以至于他不得不依旧按照原计划在大会上做主题发言。7月初,他在诺基亚官方博客上写了一篇《反击从现在开始》的文章,被很多诺基亚铁杆支持者视作战前宣言,可谁也想不到,在经历一系列管理层地震后,安西·凡约基选择了引退,尽管他还将继续留任6个月等待交接,可他在采访中已经表现出了足够多的态度。他说道:“诺基亚如果做Android手机,绝对是愚蠢的事。”实际上,诺基亚的核心管理团队已经做出了足够缜密的战略布局,在保持Symbian的传统手机操作系统的同时,逐步改变程序内核,再由Symbian 3升级到Symbian 4,同时另一条战线上的Meego则主打类似iPad的平板电脑市场。从微软挖来的新任首席执行官,无疑将带来浓厚的硅谷管理风格,值得注意的是,前Plam负责设计的高级副总裁彼得·斯基尔曼(Peter Skillman)也在诺基亚大会前夕悄悄加盟,主管的正是Meegoo项目的用户体验。

在诺基亚大会上,我们可以听到各种对于诺基亚前途的私下讨论,以至于没有人注意鸿海董事长郭台铭的出现,更多人还忽视了主管市场的诺基亚执行副总裁Niklas Savanger在9月14日大会开场白中的发言:“反击策略的执行将依赖更多的人,而不是依靠两个人,现在诺基亚有6万人在执行我们的策略。”而更多的参会者,则更关心诺基亚几个新操作系统平台,能否切实与iPhone和Android对抗,形成三足鼎立的商业态势。“诺基亚大会上的氛围更像商业合伙人的社交培训。”Puio的创始人加森·布朗尼随意说道,上一次碰到他还是在6月初的苹果WWDC开发者大会上,作为独立的应用软件开发社团,Puio试图在苹果和Google的应用软件商店之外,再试探为诺基亚的Ovi平台编写应用程序。他说道:“为苹果写软件确实可以获得丰厚收益,但是竞争更激烈,必须保持技术和创意上的前瞻性,而我不打算涉足Android平台,即便Android手机在全球的出货量已经超过了iPhone。因为Android应用软件市场太混乱,没有健康的生态环境,诺基亚的Ovi则更像蛮荒之地,到处都是空白,加之Sybmina3和Meego两套操作系统之间的间接关联性,至少诺基亚给全球移动互联网程序员们画了一张足够大的饼。”

事实上,如何保持诺基亚的地位,已经成为9月21日就任首席执行官的史蒂芬·埃洛普必须立即决断问题。目前诺基亚依旧保持着全球手机市场1/3以上的份额,但是这其中多数手机都是低于150美元的低端产品,单个手机的利润率远低于苹果iPhone。在诺基亚大会上新亮相的N8和E7等基于Symbian 3系统的新手机,无疑表达了对于新技术追逐的积极态度,但同时基于Symbian老旧的S40系统,将触摸屏和数字键盘组合在一起重新设计出的X3-02,则又在暗示诺基亚对于低端市场份额的依依不舍。

专访诺基亚手机业务执行副总裁玛丽·麦克道尔

三联生活周刊:诺基亚全球核心管理团队发生了巨大变化,不仅更换了首席执行官,甚至董事长约玛·奥利拉也宣布自己在2012年股东大会后退休。新首席执行官之前在微软就职,而你又来自加利福尼亚,诺基亚核心管理团队正在呈现一种淡化欧洲色彩的变化,这些更迭会带来什么变化吗?

玛丽(Mary McDowell):确实我们刚有两位高级管理核心成员选择了离职,但我认为,诺基亚制定的发展战略是非常清晰有效的。人事变化只是发展调整的一部分,更国际化的管理层无疑会拥有更开阔的视野。我认为诺基亚正在反击,在诺基亚大会的演讲中,我提到了手机产品线的复兴,没错,诺基亚又杀回来了。新一代的N8手机足以展示Symbian操作系统的未来方向,还有我们跟英特尔联合开发的Meego,反击火力将异常强大。我们依旧会将中国市场视作全球业务的重点,诺基亚在中国市场一直在推动本地化的发展方向,众多针对中国市场需求的定制手机,刚刚在中国引入的代理服务器技术,还刚拿到了基于地理信息的位置服务许可证。

三联生活周刊:诺基亚传统的Symbian系统一直是诺基亚全球市场份额的基石,未来Symbian3和Symbian4的智能手机系统对抗iPhone和Android的路线已经很清晰了,即便如此,诺基亚还是在这次大会上发布了支持触摸的S40新手机。你们如何考虑的,继续投入开发这种老Symbian系统的手机,值得吗?

玛丽:诺基亚不只提供高端手机,我们提供一系列产品,最低甚至低于30美元,新发布145欧元的C系列手机就是Symbian的高端产品。互联网化的智能手机确实代表着潮流的方向,但是我们的世界并非都需要智能手机,去年诺基亚卖了3.64亿部的S30和S40手机,基本每天100万部。其实互联网化的智能手机和传统强调功能的手机之间,正在发生重叠,它们之间主要区别在于技术倾向上,智能手机是开放架构,可以让第三方程序员为它的操作系统特别编程,而S40是封闭的嵌入式操作系统,第三方程序员只能在上面编写Java应用,而不能应用程序化。这是两条不同的路径,但是我们看到了智能手机价格曲线的下降,同时也会看到更多智能化新特性出现在嵌入式操作系统上,两者在发生某种交汇。

三联生活周刊:苹果、Google和诺基亚的Ovi,无疑可以算是现在全球最具规模的三大应用软件平台,但是我们注意到其中的很多不同,这种不同不仅局限于第三方开发者,也包括应用下载的最终使用方式,甚至包括应用的免费与付费价格。你们如何看待应用软件商店模式的未来?

玛丽:全球每个市场的特色文化和基础设施不同,注定了应用软件商店模式不能刻意强调全球统一行为。诺基亚的Ovi应用软件商店非常灵活,我们并不是每部诺基亚手机只有通过应用软件下载的方式才能享受应用,我们非常乐于与运营商合作,采取电信市场常用的预装商业模式。我们在诺基亚大会上推出的Qt精简代码计划,可以帮助应用软件开发者在Symbian跨平台上精简70%的代码工作量,这无疑将让程序员们可以在C++图形界面用户框架下,用更熟悉的编程语言开发更高效的小程序。

现在全球移动信息市场存在着非常巨大的不对称鸿沟,在新兴市场或者更低端不发达市场,低下的电脑普及率,让普及率相对高的手机成了信息传递的最佳载体。而在成熟市场,我们可以从电脑上获得极大丰富的信息,甚至随着移动互联网的泛滥,在成熟市场已经出现了信息过量。所以我们一直在强调推动信息关联性,一直不遗余力地在地理位置服务上投入资金,以及跟众多社交网站深度合作,就是希望出现一个“你是谁,你在哪儿”所有信息都相关起来的生活环境。

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拯救诺基亚!前主管的激进计划

2011年1月7日 没有评论

Risku 的主张

几个月前,一本书在芬兰面世后引发了小小的轰动。诺基亚前高级经理在书中分析了公司的问题,提出了一些激进而出人意表的解决方案。直到现在,此书仍没有被翻译成英文。我对此书(《Uusi Nokia》,新诺基亚)的作者 Juhani Risku 进行了三小时的采访,本文是对此书所提出建议的评论。

这是一本非常非常应景的书,即便你不关心诺基亚、手机行业、电信行业,它仍是一篇出色的商业分析与组织研究方面的作品。

Juhani Risku 已经 53 岁,在加入诺基亚前就已经功成名就。他是一个建筑师和工业设计师,他的公司在法国(包括巴黎)和芬兰都有办公室。他 2001 年加入诺基亚,待了 9 年。他在诺基亚期间负责过的工作包括设计、可用性研究(他曾是 Symbian 用户体验设计主管)、诺基亚论坛。他也曾是诺基亚展示中心(Nokia Showroom)的管理者——运营商参观完这个地方,就会决定是否采购系统了。

他对诺基亚的感情显而易见,公司本身是芬兰文化和哲学的代表。在我们的谈话中,他经常不经意的把诺基亚称为“我们”。他对公司的物流、制造、供应链以及研发评价很高。对 Risku 来说,诺基亚仍是“地球上最好的一间公司”,它的核心人才和资产应该让它获得一个好的地位。Risku 认为诺基亚需要改变,但不需要象别人的建议那样,抛弃那种芬兰本质的商业模式。那么哪里出错了?诺基亚应该如何解决自身的问题?

Risku 的分析和其它人观点大体相同。尽管诺基亚有着强大的研发基础,但他们已经忘记了如何将创新的产品推向市场,很多诺基亚的创新探索最终由竞争对手的产品提前实现。实际上,现在公司内部官僚主义泛滥,规避风险、抑制创新,使得创新过程变得缓慢甚至不复存在。他以诺基亚地图作为例子,因为参与开发的是工程师而非设计师,因此尽管它投资巨大,却被快速发展的竞争对手迎头赶上。

这个分析听起来很熟悉,但他提出的对策却很激进。Risku 建议公司管理采用“双核心”,增加一个创新者——一个理解公司文化的芬兰人,承担类似于乔布斯的职责。这将清除从实验室到产品概念,再到正式产品这个过程中的许多障碍。这也将是一场中层管理者的血洗,从三五百人规模的高级副主管、主管和决策层开始(人员精简) 。他称为 GRO (Get-Rid-Of)计划。

意外的是,Risku 不建议引入美国管理者来改变公司文化。今天,人们对诺基亚的批评中有一个潜台词,就是他们不以美国人的方式行事。他说真的那样做的话将是一场灾难,“侵略性和傲慢”不会有用。OPK(Olli-Pekka Kallasvuo,诺基亚 CEO)和继任候选人有能力指挥他们的下属——但需要新的思维方式。

我们先看看问题出在哪里。

诺基亚各类问题的根源

(诺基亚创新部门前主管,Juhani Risku)

“我认为问题的根本原因在于管理、指挥和决策者不能胜任”

“我在诺基亚最后一个工作是创新和“概念”部门主管——我们要在概念中激发灵感,并把想法变成实实在在的产品。我手下有 5000 人在搞创新——这是一个庞大的群体。其中 500 余人极为出色,有一些‘杀手级’的灵感。”

“但是审批流程很长。这个流程被称为 ‘地球上最好的审批过程’,因为每个人都能对一个概念发表看法。我们看到结果就是竞争者提出了了同样的概念,并且实现的更好。我们非常泄气。甚至三星现在都做出了更好的创新,也许在某些微不足道的地方,却依然是很好的创新。他们那些创新在我们案桌上已存在多年。”

诺基亚研究院(Nokia Research Center)很有能力。那里有 500 多人,每天都能搞出些新鲜玩意。一些他们多年前的创意没能应用在我们的手机上,却出现在了竞争对手的手机产品上。”

“例如自我管理地图自组织射映(Self-organising Maps)。这个东西是芬兰教授 Teuvo Kohonen 发明的,但我们没有把它转化成产品。现在许多的应用程序都使用了它。”

“3D 是个很棒的技术,诺基亚研究中心提出了两个层次的 3D:一种你可以称为立体影像(stereoscopic photographs);一种是 3D 显示屏,在你的手机屏幕上显示 3D 图标,不用特制眼镜就可以看到效果。研究中心的工作很出色,但是管理者们不感兴趣。而 3D 界面已经用在了三星的手机上。

还有许多其它的例子,比如纳米科技、可视化、感应器、触控、手势,都成熟到可以应用的地步了——而这些技术都没有得到开发和应用,彼时 Tero Ojanperä 正在担任首席技术官(2005-2006),期间竞争者们都在制订自己的战略。

不可思议的是,尽管经过了多年研究,而且六年前诺基亚就已承诺每部手机上都会有 NFC(非接触性支付,这个功能将实现电子支付和存取),现在诺基亚却仍然没有发布带 NFC 功能的手机。

当那些不称职的人维护产品的时候,他们空有权力却无担当。即使我们在市场上投放了产品,却仍总是 1.0、1.2 的开发版本,而不是成熟的 3.0 版或 4.0 版。”

改变细节也不是容易的。Risku 举了一个例子。

“我有一部 E71 商务手机,我注意到在手机锁机状态下,会弹出一个对话框,这个框盖住了提示信息。我问:‘你能把这个弄小 5 毫米吗?’他们研究了一下手机代码然后说,‘我们找不到那行可以将它缩小 5 毫米的代码,手机上有 2000 万行代码,找到它是不可能的。’”

Risku 又以诺基亚负责 Ovi 战略的高管为例解释道——这位本该负责开发 Ovi 服务潜力的老兄并不清楚这份差事是怎么一回事儿。

Ovi 的开发外包给了两个伦敦的营销和设计机构。“开发是在外部进行的,而管控是在诺基亚进行的。 提出这个管理模式的人,比如 Niklas Savander,不理解移动互联网是什么——那跟传统的互联网不同。这对于诺基亚内部了解移动网络的设计者来说是一场灾难。”

诺基亚现代官僚主义的另一个表现就是对数据搜集的迷恋,15 年前这还不存在。我注意到没有哪家公司像我们一样在人种学、群体调查或者市场细分策略上投入那么多。在网站上翻到任何一页,都会邀请你填写一个问答表。

“是,就是这样——苹果不会这样做。”Risku 特意强调了这个对比对象。

“如果你有名牌产品,市场营销就仅仅是市场告知了”

“有一种理念叫做情景设计(Contextual Design),每个诺基亚的设计师都要接受设计权威 Karen Holtzblatt 在这方面的训练。每个人都参加她的课程并购买她那售价不菲的签名书。这个理念是你问用户他们需要做什么,然后去设计。你想一下苹果,他们从来不去问任何人。这种以用户为设计师的理念是一种灾难!”

“这只对改良性的产品有用。对革命性的产品无用,如果你有一个革命性的产品,还没有用户接触过,用户观点也就无从谈起了。我们需要在用户需求分析的基础上,相信设计师的直觉。”

因为市场会决定什么是成功,什么是失败?

“没错”。

伦敦的设计公司遭到 Risku 无情的批评,“他们制造的是些 Robin Reliant (古董车)级别的产品”,Risku 说。这个团体因为设计含义不清的图标而出名。他们的设计被博客作者和手机网站批评为糟糕的设计,连文件夹和应用程序都分不清。

“那是一个时尚部门——他们嗅探时尚。他们看人们穿什么样的 T 恤衫,然后根据这个做手机设计。他们的光辉岁月只待追忆了。”

市场

“比较一下诺基亚和苹果的市场细分策略很有意思。”Risku 表示。

“很重要的一点就是让经济学家远离品牌管理,这样的工作应该留给真正的工业设计师。以通心粉为例,有成百家的公司做通心粉,你要从其中脱颖而出,可以罐头上放一个圣诞老人。但是如果你手里的是 Nikon 相机,它本身就是精心设计的知名品牌:只需要简单的介绍便已是很好的营销了。

这引出了他的一个建议:诺基亚应该缩小它那扩张过度的产品类别——OPK 已经开始做这个事情。更少、更专注的产品种类意味着高价格、高利润。

从手机的平均价格来看——卖高端手机更有利。诺基亚的手机均价一年比一年低。因为产品类别过多,需要分别为不同的类别制造三到五个‘克隆手机’。他们就象复制品,没有真正的不同,运行起来一个样子。

但是当你给了消费者太多选择的时候,他们不知道那种适合自己。所以他们选择风险最小的,就是价格最便宜的。如果你买 iPhone,只有一个样式,别无选择。”

惰性

官僚主义的另一个例子是惰性。诺基亚需要在许多方面加快步子。Risku 举了两个有意思的例子。

“当这些员工、设计师、产品专家都提出自己的策略的时候,已经有些晚了。通常会有 4 个月的耽搁,因此策略针对的是 4 个月前的商业状况。开展一个新计划又需要几个月,在这个过程中你无法放弃原有计划。”

在地图的案例里,诺基亚花 80 亿欧元收购 Navteq 之后 6 个月都没有动静。然后 Google 地图免费了,最近它的语音导航也免费了。

另一个案例,官僚层级对公司流程漠不关心。

“有一天,一个负责 Symbian 用户体验的人进来说——旧流程不管用了。所有人都问她新的流程是什么——她没说。于是 200 多人无所事事地度过了 6 个月。”

“一个策略提出来,然后延迟,再延迟…直到荒废”。

品牌营销:一个时尚跑马场

Risku 同时指出诺基亚的品牌营销混乱如 Yahoo !,失去了全盛期的清晰。

“从 2006 年开始,诺基亚的品牌发展变成了营销人员和伦敦 Soho 区时尚设计者的跑马场。伦敦的外部营销公司为诺基亚制定的营销策略、制作的网站页面缺乏相关的定义以及来自诺基亚的指导。那些直接向副总裁、高级副总裁们汇报的品牌主管们,都是来自一些与科技界以及电子设备等功能性产品毫无关系的公司:可口可乐、麦当劳、迪士尼和耐克。他们没有能力、远见并且缺乏对消费者的了解。这很糟糕。

在下一部分里,我们来看一下主管、文化……和解决方法。

管理人员

(Risku 提出的双领导公司治理结构,两个最高主管:首席执行官/首席设计官)

Risku 的主张基于一个新的公司治理结构。但是它需要新的统帅吗?

Risku 对诺基亚目前的管理很不满 ——我们一会儿再说这个问题——但也有令人吃惊的热情褒奖 。他的一个主要观点是给狼群投放一个羔羊活祭品没有用,要做的是进行结构上和组织上的改革,将才能和创意从官僚主义的束缚中解放出来。

这包括双领导制度。一个公司有两个 CEO 并不少见。RIM 在过去的十多年里一直是两个 CEO;而 Google 根据官方说法有三个:两个创始人和施密特。

“CEO 不是诺基亚的主要问题。诺基亚的主要任务是去寻找一位值得信赖的领导人,他要能够在产品创新和设计过程中领导 1500 个设计师和创新者,” Risku 说,“新的创新/创造/设计总监应该是一个诺基亚人,以前或现在在诺基亚工作,他有着运作诺基亚创新机制的远见、策略和计划。这个人应该是诺基亚的乔布斯,得到 CEO 的支持,拥有足够的权力来启动和实现产品创新。”

“为了避免灾难性的提名,不应该让美国人或者外国人担任首席信息官/首席文化官( CIO/CCO),因为诺基亚从创新到概念到设计,整个过程是非常芬兰式的。美式运作方法、美式商业文化充满傲慢和侵略性,导致诺基亚从 2003 年开始便停滞不前了。

美国人为钱而来,干五年就走人了。新的联合 CEO 需要后盾。“CEO 的职位要求你了解公司的运作模式,没有人比诺基亚人更适合。在聘任时最大的问题是你给他们两到四年的时间去熟悉,如果一事无成就又要耽误两到四年。”

放弃芬兰方式将是一场灾难。他断言说。

“诺基亚是非常芬兰化的。我们公司有很多美国人,他们很出色,但是傲慢和侵略性不是芬兰人做事的方式。”

“美国人带来了自己的团队,两年后情况一团糟。”

“主管需要了解诺基亚,了解公司数以百计的创新者。他们应该是芬兰人,应该是了解员工工作内容和做事方式的专家,能够跟员工们建立起个人关系。”

那么现在的主管呢?

有个说法不断被我们提起:彼得定律。它是说人们最终会被晋升到他所不能胜任的岗位。Risku 说,即便不是全部,也有相当比例的诺基亚管理者印证了这个定律。

较真的人后面这些还是别看了。

评价诺基亚领导层

对于 Risku 来说,从康柏挖来的、管理企业部十多年的 Mary McDowell 应该第一个走人。我记得 2001-2003 年的 Hildon 策略从未公布——该策略试图使邮件推送和更复杂的设备结合起来,远比 RIM 或微软更复杂。黑莓用更加原始的方案占领了企业邮件市场,因为它管用。

Risku 回忆起其后向企业用户进攻的尝试。

“我们带着 E 系列到了美国。Mary McDowell 亲自运作着这件事情,最终一事无成就销声匿迹了。后来再也没有了企业方案,没有任何管理。McDowell 职位太高了,她不知道其中的实质和内涵。

McDowell 同时也是开发策略主帅——这是诺基亚最重要的职位之一——但公司的开发毫无进展。”

傲慢和侵略性不是芬兰人做事的方式。

另一个遭到 Risku 批评的是 Tero Ojanperä,目前是公司的主参谋之一。

“他很聪明,在无线通讯领域获得了博士学位,但是对于自己领导的项目缺乏认识。他不懂音乐不懂视觉。

Ojanperä 任 CTO(首席技术官) 期间,没有任何新技术面市。他自 2008 年起开始担任执行副总裁,负责娱乐行业谈判,但是他没有带来一宗订单,没有为 N 系列或 Ovi 带来任何项目和产品。”

遭到 Risku 最强烈批评的是前芬兰总统的儿子,Marko Ahtisaari(ifanr专访),现任设计总监。Risku 说这是裙带关系的一个例子,称之为 “商业社会主义”。

“Ahtisaari 毁了诺基亚的设计——这是一场真正的灾难。就像让贝克汉姆或查理王子去英国石油公司(BP)担任主管,没有人会理解你为什么这样做。Ahtisaari 不过是个人名。”

至于 OPK,Risku 认为他是一个好的管理者,他了解上千的人,是一笔无价的财富。牺牲 CEO 而不改变公司结构是没有用的,特别是现在有 500 多副总裁 ,这些人在无线通信方面有着丰富的经验,但他们所负责的领域超越了自己的认知。

如果董事会为了取悦投资者必须牺牲 Kallasvuo,Risku 建议 Anssi Vanjoki 做为过渡 CEO,领导新一代人。

“Vanjoki 是个不错的家伙,广受欢迎而值得信赖。他非常可靠可以胜任很多事情——这些早就广为人知了。”

董事会成员 Esko Aho(执行副总裁,负责企业关系与责任,曾是芬兰历史上最年轻的总理)应该在投资者关系方面获得一个高级职位,扮演一个重要角色。“现在没人关心诺基亚的股东了。”

总体来说,尽管现在有许多问题,Risku 对公司的远景仍有着很强的信心。诺基亚有着很棒的技术资产。得益于它的设计师,它仍有着化繁为简的能力。可惜的是,我们没有看到它的成就——没有看到新技术,也没有看到新技术让我们的生活更简单。

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