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建设有效的企业文化:CEO是文化中心

2013年4月28日 发表评论 阅读评论

编者注:Peter Levine 是Andreessen Horowitz的合伙人,同时是 MIT 和斯坦福商学院的讲师,XenSource 的前 CEO,在本文中他谈到了 CEO 在企业文化建设中的核心影响力。关于企业文化规划还可以参见 Horowitz 的另一篇文章

作为前 CEO 和高级主管,我曾一度不是很理解 CEO 对于企业文化的深远影响,哪怕我一直都很清楚文化是很重要的。

组织折射出 CEO 的行为和特征,而这些则建立了文化。培育一种开放沟通的环境则企业就会继承一种开放沟通的文化。如果 CEO 事无巨细,则组织运营起来必然也是无微不至。如果 CEO 党同伐异,组织也会盛行结党营私。如果 CEO 喜欢骂人,组织亦会常惹纷争。如果 CEO 暴跳如雷,组织也会怒气冲冲。如 CEO 喜欢大办公室,每个人都不希望自己的小。文化不是你的咖啡杯或者“企业文化”PPT 上面写的字所定义的,而取决于你作为 CEO 日复一日的所作所为。

文化失调

虽然初衷很好,但是企业往往在文化上表现出功能紊乱。这种情况发生在领导者对文化的感觉与现实发生冲突,或者领导行为异于企业文化的纸上所言。

曾经的能源巨头安然应该是被研究得最多的企业文化案例之一了。其 CEO 肯•基斯林和几位高管因为集体的欺诈及非法财务行为而被捕。他们推行的尔虞我诈、假公济私的文化毁了整个公司。讽刺的是,安然的四项道德准则却道貌岸然得很:沟通、尊重、正直、卓越。所以说,文化很重要,但定义它的是 CEO。

文化功能紊乱并不仅限于大公司。我到 XenSource 的时候,这家 50 人的小公司在文化上也是失调的,尽管创始团队相信自己的文化是了不起的,是支持创造性思维和协作思维的。有两个迹象:1)员工对文化的看法与创始人迥异 2)个人对文化的反应相互不一致,表明其企业文化一片混乱,缺乏统领。该组织有两项相互竞争的工程计划就是再明显不过的例子。公司设想的是“协作、非政治化”的企业文化,可是工程团队之间却勾心斗角,看看谁能最终获胜。结果表明,竞争性活动侵蚀了企业所希望的那种文化的根基。

防止失调

我常说 CEO 的自我意识是企业成功的关键要素之一。比如前面所举的 XenSource 这个例子,领导者信奉并阐述了自己的文化“意图”,但是在实践上却又允许非常不同的做法。由于文化上的高度失调这家公司几乎失败了。记住,要确保你所相信的东西真正发生在企业里面。

防止失调需要领导力并采取一些简单但重要的行动:前瞻性地定义对组织重要的文化属性—把它写下来然后让大家知道它在哪里,然后“说到做到”。你必须实践并证明自己的文化,有机制来在组织当中深入评估文化。设问如下问题:

• 组织文化是否与定义的属性一致?
• 差别在哪里?
• 在保持强劲、一致的文化支柱方面哪些是做得对的,哪些是做得不对的?

文化悖论:我不能改变文化,因为这不是我们的文化

无论是否有意,文化都是在公司的早期形成的。活动和行为的不断重复逐渐形成了企业的文化要素。这些早期实践的例子可能包括 1)创业团队总是面试所有的应聘新人;2)公司的一切均以产品为核心。接受这些做法并不断重复就变成了企业文化,决定了公司的运作方式。

然而,在早期行之有效的方式随公司的壮大有可能变得不合时宜。因此,企业有可能需要在两种相互冲突的文化属性中择其一。

就拿“创业团队必须面试新人”这一条来说吧,这的确是一条很棒的文化实践,可确保新员工的完全匹配。但是等公司发展到一定程度之后,这种做法会不会影响到面试速度、令一些候选人另寻别处呢?哪一方面的文化需要做出改变?限制增长还是改变招聘的做法?无论改哪一条都会对文化产生影响。

对于技术创始人来说,最困难的一点是在创始团队舒适区以外进行招聘。在招聘销售、营销及财务人员时这一点最明显。比方说,技术创始人可能会将工程招聘技术运用到销售组织当中,我的合伙人 Ben Horowitz 就此曾写过文章。他们担心引入非技术人才会破坏企业文化。你会不会将工程师放进各种非工程职能部门中呢?是不是会继续只招技术人员呢?还是会将新的不同组织吸纳进公司?在此,坚持过去仅招技术人员的实践 / 文化就可能与建设一支伟大的进入或销售组织背道而驰。

驾驭改变

现有的文化有可能妨碍未来的发展,企业领导必须驾驭好其中的转变。做法和文化上的改变首先应该问一下为什么某件事要这么干?这么干希望取得的成果是什么?结果要压倒过程。

我们再回去看看那个例子,“创始团队应当面试所有新人。”其希望的结果是确保所有新人能力和水平符合条件,确保其理解文化及组织的起源。问题是这个系统无法扩充,尤其是在候选者来自全球各地、人员变化节奏超出创始人的应对能力之时。

这种做法可以这么改一下,即授权关键员工代为行使创始团队的职责。或者,仅仅让其中一位创始人而不是所有创始团队成员面试所有新人。如果预期的效果之一是想让候选人跟创始人见面,然后感受一下公司的话,那么让所有新人加入公司后跟创始人共进午餐或晚餐也能达到目的。形成一种有力的、可扩充的面试流程以及辅导体系将可确保文化得到保留的同时在运营上驾驭好改变。

管理文化

对于崇尚不受规则和官僚主义束缚的技术公司来说,管理文化的概念看似严厉。然而,不对文化加以管理就不大可能管理增长或者开支,或者甚至可以说公司没有管理,没有领导……

请记住:

  1. 自觉。如果你无法接受自我意识,就不应该去当CEO。
  2. 你要实现什么?最终目标是什么?
  3. 把精力转移到你最的难以理解的领域。

强烈的文化是任何组织的支柱,而 CEO 则是文化旗手,是改变的代理人。在 Fast Company 最近的一篇文章中,GitHub 联合创始人兼 CEO Tom Preston-Werner 分享了这家公司从 10 人发展到 160 人的过程中,自己对文化及文化管理的思考。不管年龄、背景或者经验如何,文化都会随着 CEO 而演变,而创建伟大文化的过程,需要领导经常地、持续地评估和证明组织的核心价值。

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