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“创新”需要什么样的土壤?五个特征

2011年1月21日 发表评论 阅读评论

常见人抒情说,中国为什么没有kik呢?为什么没有Instagram呢?语极哀怨。


善,来看看“创新”需要什么样的土壤培植。首先人是互联网上的第一生产力,一支能创新的团队,必然具备以下的五个特征。

1、有创新的能力
不客气地讲,有创新能力的人不足10%的比例,即便在平均素质较高的互联网行业,也不会超过20%。这事儿跟你有没有一副金嗓子一样,25岁之前基本定型了,强求不来。

2、有激情
每周自愿工作70个小时,工作之余也对任务念念不忘,这是一条判断激情的底线。“加班”这个词语是不存在的,根本就不存在固定的工作区间,项目需要我做多久,那就做多久。无怨而有爱。

最近看李开复的微博说,Google上升最快的时候也是员工加班最猛的时候,那么现在呢?彻夜通明的换作了Apple与Facebook。有些人说,“加班代表8小时内没效率。”也有人说,“加班代表主管调度任务不当。”你们当然可以这么想,但最好不要跑到一个创新项目里去拖后腿。

游戏行业有一则轶闻,1997年《星际争霸》到了开发关键时刻,某关卡设计师的妻子临产,飞车赶往医院陪同。女儿出生的五六个小时里,他仍在手持笔记本编程,妻子醒来后大骂:“为什么你还在为那个该死的游戏工作?”设计师解释说:“亲爱的,这不是该死的游戏,这是《星际争霸》!”

是的,你不是为老板和月薪工作,你是为自己的作品与骄傲而战。

3、有默契
在产品设计中,大多数时候并不存在“唯一的真理”。各种分歧多为理念不同,风格差异,而方案好一点或者差一点,往往不那么关键——有没有快速的行动力才是最要命的。如果把时间大量花在说服对方身上,使得执行效率低下,便与人人皆知至关重要的“敏捷”背道而驰。尤其在创新的过程中难免踩雷,挫折最容易引发分歧。顺境时一条心,逆境时打破头的情况常见得很,总是吵吵闹闹,用力分散,如何能携手走出困局呢?

除此之外,互相鼓励能激发更多的创意,互相否定只会让双方在一两个点上作拉锯战,无法向前延伸出深入的探索。所以我重视伙伴的思维方式“是否在一条线上”,更甚于重视他的才华。风格接近的团队才容易形成合力,反之则造成无穷的内耗(还怄气)。

就像《街霸对铁拳》这款游戏吧,Capcom先设计一次,Namco的团队再设计一次《铁拳对街霸》,分成两款游戏来卖。哪怕团结如日本人,也不在创意产业里搞“共同开发”。若是强求协作精神,反而约束太多,妥协太多,失去了开放的创作情景。

4、本人即用户

我们常常说,一切从用户需求出发,也为此设计了大量的用户调研手段。但最敏锐的了解用户的方式是——团队本身就是一群深度用户。在这个基础上使用调研手段,才是完美状态,才能发掘出各种细微隐秘的感受。如果仅仅靠工作热情,而不是纯朴的个人爱好,对用户体验的理解深度必定有限。当你知道对手不知道的,才能设计出对手无法想象的。

只可惜在人才匮乏的行业现状下,人才已属一将难求,爱好还得与项目主题契合,难,太难。众里寻他千百度。

5、自负盈亏
在大公司的时间久了,见过太多不靠谱的计划,不论当初怎样信誓旦旦,终究是拿公司的钱为自己的肤浅买单。事后写个检讨说“我错了”,下回继续折腾,也难怪大公司不得不用严厉的风险管理机制来抑制盲动。

究极解决方案很简单,让他们出去创业自负盈亏得了。心痛自己的钱,有些人就不会太急躁,指责公司“为什么不支持我创新”;有些人就不会太委屈,指责公司“为什么不给我更多的耐心”;有些人就不会心安理得地准时下班,或者是追着主管要加班工资。自负盈亏是最好的风险管理机制,也是最好的激励机制;是盲动与躁动的杀手,也是把人逼到极限之后的喷发。只有用自己的钱去赌,才能真正承担起责任来,仓促上马最后仓惶逃离的例子我见过太多(自己也经历过),照样跟着喊“请公司拿出创新的勇气来!”(可耻)

曾认识一人,在公司里极擅折腾,成天抱怨公司不授权束手束脚。后辞职创业蛮干,大败,亏得几乎要卖房卖车。到了濒临破产的绝境处,居然焕发出极大的狂热与创造力来,没日没夜地摸索海外营销规律,找到常人所不能见的市场空隙,现在已是千万富翁。此君若留在公司继续烧老板的钱,必无此佳绩。

以上五点,在一个创新团队里未必人人都具备,但核心成员必须如此。非如此不能创新。甚至可以铁口直断地说,项目核心成员距离这五点标准越近,距离成功的创新也就越近。然而大公司僵硬的人事机制仅靠内部调动与外部招聘,基本上不可能凑齐这样的团队,市场成功案例99%是牛人结识了气味相投、爱好相近的牛人,英雄惜英雄,狠下心联手玩一票。这可没法生长在大公司的土壤里。

除了团队构成之外,创新还需要宽容的项目管理机制来刺激灵感,容忍试错。可大公司里不靠谱的人太多,不用自负盈亏以至于责任感太少,被迫提起“风险管理”的丈八蛇矛来大刑伺候。同时规模大项目多,只能用提单分派制度来提高人员利用效率,却丧失了项目归属感与调度的灵活性。再加上内部资源分散,业务组织如林,做一个项目可能得十几个职能小组配合,协作成本居高不下。

这些合理却无奈的设置,扼杀敏捷,扼杀耐心,扼杀热情,也就扼杀了勇敢的变革,锐利的创新。不仅仅中国的大公司如此,国外的大公司照样如此。故而互联网创新必然由少数精锐的小公司小团队来推动,与大公司无缘。待到小公司发达了,人多而且杂了,失去创业那

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