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生鲜电商核心能力比拼:谁在扎实投入做冷链

2014年10月21日 没有评论

进入2014年,生鲜电商网站持续快速成长、快速洗牌,从粗放发展时期的拼资金、拼投入,生鲜电商也开始步入精细化运营的阶段,各家的激烈竞争由资金、资源一端逐步转向后端运营能力和水平的较量,而冷链技术无疑是这类网站的核心能力与竞争力所在,在这个市场中谁在扎实做投入,谁又在冒险“裸泳”?

一、冷链能力对生鲜电商的意义

冷链配送一直被国际物流行业称为该领域的“珠穆朗玛峰”,由于生鲜食品、肉制品、水果等商品从保存到运送对温度、湿度都有着极为苛刻的要求,常规的仓储物流无法支持生鲜商品,这也让其成为电商领域最后一块没被“啃下”的硬骨头。

生鲜电商若要确保自己采买的商品送到用户手中仍然是新鲜的,必须在冷库、冷藏车、保温箱等环节上做出数千万元、甚至上亿元的庞大投入,并且建立起一套区别于其他品类电商的精准订单预测、标准化品类管理、快速配送、快速库存周转机制。中国电子商务研究中心在数据报告中也提到,国内生鲜电商存在的困境包括:成本居高不下,产品质量难以控制,行业标准制定困难。

为此,生鲜电商领军者一方面在冷链和物流方面大力投入,打造了从原产地到用户手中的完整链条;另一方面也致力于构建一体化解决方案,构建一套行业标准,覆盖前端采购、质量检测、仓储保鲜、全程冷链运输和销售。

业内专家分析认为,生鲜电商的关键就在于冷链能力,鉴于中国本土市场复杂、分散的一些特点,直接导致生鲜冷链物流成本比普通商品高出1-2倍,为了有效控制成本只能选择寄希望规模化摊薄成本,或是规避成本耗费最高的环节,这也是现有生鲜电商平台采用不同模式进行运营的核心原因所在。

二、起底生鲜电商,谁在扎实做冷链?

除了顺丰优选、本来生活这类以生鲜商品作为切入口的垂直电商,包括天猫、京东等在内的大型综合电商平台也纷纷参与到生鲜电商这一大市场。

从各大平台运营现状来看,生鲜商品的冷链模式分为“一段式”全程冷链和“二段”式半程冷链。顺丰优选是完全依靠顺丰速运完成全程冷链,上海的生鲜电商多依靠黑猫宅急便完成本地的全程冷链。其它生鲜电商多采用自建冷链加第三方常温配送的方式,天猫、京东等平台大多都选择同专业的冷链物流公司如快行线合作,但入户配送部分也要进行常温物流配送,借助二段式半程冷链实现生鲜商品的保存和运输。

1.“一段式”全程冷链和“二段式”半程冷链的区别

“一段式”全程冷链有两种实现方式,即“顺丰”模式和“黑猫”模式:

“顺丰”模式:对于入库的生鲜,包裹外加入温控措施,借助温控箱、冰袋、保温袋等温控设备实现全程冷链。对于原产地直接供应的生鲜,比如荔枝等采用C2B预售的生鲜,采取不入库,直接在原产地发货时在包裹中加入冰袋等温控材料。顺丰优选产地直供的生鲜会使用顺丰速运专门的“生鲜速配”服务,顺丰速运实现长途全程冷链的条件在于,在内部针对“生鲜速配”快件开设绿色通道。

“黑猫”模式:本地化冷链配送,从仓库到分拣基地、最终配送到消费者手中,全程使用移动冰箱,配备相应运输车辆,自带制冷插电装置,在6个小时之内实现温控,这种方式比较稳定,但是成本较高。为了摊薄成本,通常采用30%的冷冻冷藏品和70%的普货混载运输的方式。

相比全程式冷链, “二段式”半程冷链的使用更加普遍,主要依托于城市间干线冷链运输,以城市冷库为节点,配合“最后一公里”的落地配完成宅配,一般也分为生鲜入库和不入库两种操作方式。

对于需要入库的商品如樱桃之类的水果,京东这类平台会首先在樱桃产地进行采摘、运送到“快行线”的库房,然后再采用合作的快递公司进行最后一公里的配送。

对于不入库的生鲜,京东商家一般采用快递公司直接发货,也就是使用快递公司的普通标快,这个过程中没有冷链覆盖。

像以做商超冷链起家的”快行线”,主要依托城市间干线冷链运输。在北京等城市,同城客户将货交给(或自提)快行线后,由快行线提供专业的冷库保鲜、分拣包装等,再根据订单要求,运输到北京的落地配网点,然后由落地配公司完成最后一公里。在落地配无法覆盖的密云、怀柔等偏远地区,则由快行线自行配送。外省客户则由干线冷链运输企业完成城市间运输,到达本地后再采用上述方式完成。

2.全程冷链物流的优势和前景

“一段式”全程冷链和“二段式”半程冷链各有优势,但是长远来看全程冷链是生鲜电商领域的趋势所在。

“一段式”全程冷链的优势主要体现在生鲜商品新鲜程度的保证以及物流配送速度上。“二段式冷链宅配”的最大优点是能够快速复制。

不过从“二段式冷链宅配”一般采用的落地配角度看,落地配缺乏资金,无法更替专业的冷链设备。生鲜商品具有高度非标准化、质量动态变化、产品多样性等特点,订单量没有形成规模化的时候成本控制较难。一件商品的运输途径几家物流承运商,这对上下游的信息对接以及承运商之间的信息对接都提出了严格要求,为服务品质、送达效果埋下了隐患。

“一段式”全程冷链主要具备三个方面的竞争优势:一是配送速度更快,二是配送方式更灵活,三是更容易向供应链上下游延伸。

首先,从顺丰优选的案例来看,对于产地直供的产品,由于不用入库、直接使用顺丰航空运输,速度更快;由于从原产地开始加入温控设备,商品更加保鲜;此外配送范围更广,用速度降低运输损耗,实现配送全国。

其次,借助门店配送方式更灵活。黑猫宅急便有自营门店,在其所有门店中都配有冷冻冷藏库,当客户不在家无法配送时可以按要求存储。顺丰优选是借助顺丰门店,目前,顺丰速运在配送顺丰优选的常温商品包裹时,可以放置在门店中由工作人员入户配送或者用户自取,未来也将配备冷藏柜等实现生鲜存储。

最后,基于自建冷链队伍,借助各个城市仓库的建立,更容易推出一体化的食品供应链解决方案,能够为食品行业客户提供食品多温控仓储、冷链干线运输、冷链宅配、食品销售、IT支持、客服等一站式服务。

三、生鲜是电商最后一块“大蛋糕”

从数据上来看,生鲜是大电商产业中的最后一块大蛋糕。申银万国证券报告公布的数据显示,2013年生鲜电商交易规模130亿,同比增长221%,冷链宅配规模39亿元,预计未来三年生鲜电商交易规模有7倍空间,带动冷链宅配市场6倍成长空间。保守预计2014-2016年生鲜电商增速分别为100%、100%及75%,对应2014-2016年销售额260亿、521亿及911亿。

目前冷链成本占销售额25%-40%,随着未来冷链规模的扩大与成熟,本会逐渐下降,我们预计2014-2016年冷链配送成本分别占比30%、25%及25%,由此得到2014-2016年收入规模分别为78亿、130亿及228亿。

可以清楚看见,在生鲜电商的激烈较量中,得物流、得冷链者才会真正赢得市场和用户。

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看生鲜电商天天果园如何做到年入2.4亿

2014年10月21日 没有评论

做生鲜电商很容易掉进亏损泥沼,天天果园是个例外。

这家深耕水果的垂直电商2013年的营业额达到2.4亿元,目前已实现盈亏平衡,预计今年的业绩还会翻番。

相比过去的默默无闻,天天果园近一年来多次跻身电商业界热点。去年7月,天天果园联手美国西北樱桃协会和时任美国驻华大使骆家辉,在天猫和天天果园官网发起预售,一周内售出168吨樱桃;今年3月,天天果园获得锴明领投的数千万美元B轮融资;7月,天猫旗舰店水果生鲜类目下,天天果园以1665万元的销售额位列第一;8月,蒋方舟在天天果园大谈“互联网思维就是女性思维”;9月,又在国内首次推出了“水果险”。

一时间,有人为天天果园的数据叫好,也有人批评其炒作凶猛。联合创始人赵国璋在接受采访时,以一句“太极十年不出门,形意一年打死人”概括了公司5年来对供应链的锤炼。或许,这句话同样可以解释更多问题。

樱桃单品切入

创始人王伟和赵国璋都是通信专业毕业的理工男,对互联网有天然的亲切感。当时看来,天天果园这个创业项目从两人熟悉的互联网行业切入水果生意,显得顺理成章。但回头看,这却是一步险棋。

在天天果园创立的2009年,以淘宝、当当和京东为代表的中国电商业已经度过漫长的培育期,正酝酿着第一轮爆发。这些电商卖的多是服装、图书、数码家电等标准化产品,以水果为切入点的天天果园看似找到了一片蓝海。

根据艾瑞咨询提供的时间轴,2009年国内只有三家生鲜电商,分别是成立于2005年的易果网、2009年3月成立的面向上海外籍人士的莆田网以及天天果园。这意味着在行业经验和冷链技术都不成熟的生鲜电商起步阶段,身为先锋的天天果园也会面临成为“先烈”的风险。

赵国璋也坦言,“这个行业没有标杆,很多还要靠自己学习和摸索”。在上海农副产品集散地十六铺(目前已经被改造为黄浦江水上旅游中心),王伟和赵国璋以“一辆车、三个人、一间小冷库”为起点,开始了在网上卖水果的历程。

幸运的是,创业不久,两人遇到了美国西北樱桃协会的中国代表王淼。王淼的职责是将西北樱桃推广到中国,但他在实施的过程中发现,中国消费者对进口樱桃的认知度很低,普遍不习惯其爽脆的口感。即便是天天与水果打交道的传统批发市场,也并不清楚西北樱桃到底是什么。王淼迫切需要找到一个理想的推介渠道,而天天果园两位创始人勇于接受新事物的特质打动了他,双方的合作由此达成。这也是天天果园的关键一步,正是借助美国西北樱桃协会,王伟和赵国璋才以樱桃这一单品打开了局面,并接触到了进口水果的上游,为日后供应链的锤炼打下基础。

实际上,选择樱桃切入鲜果电商,赵国璋还有他自己的看法。樱桃是一种“很难伺候”的水果,不仅保鲜期极短,储存要求还很高。让樱桃漂洋过海之后还如同刚摘下时那样新鲜,并且让消费者以最快的速度享用到,这要求天天果园对供应链有极强的掌控能力。“可能潜意识里也是找了一块最难啃的骨头,如果樱桃都能做好,还有什么水果不能做?” 赵国璋说,“而且相比香蕉和苹果,樱桃是性感、新鲜的,人见人爱——这恰恰是天天果园想要打造的品牌形象。”

在深入原产地的过程中,美国当地果农的专注让赵国璋印象深刻。例如,奇兰湖畔的格里格家族历时十年,才培育出酸甜适中的Ruby红宝石樱桃。当然,这一切源于美国政府对种子知识产权的保护,果农得以潜心几十年研究如何提升水果品质和培育新品种。

与西北樱桃协会的合作逐渐成熟,天天果园也开始搜罗世界各地不同品种的樱桃。Ruby红宝石、红杉樱桃等品种,都通过天天果园实现首次出口。智利、新西兰和澳大利亚等南半球樱桃品种的引入,让中国的消费者可以在冬季尝鲜。

赵国璋说,“中国市场的增长已经改变了整个全球的水果供应链,南半球很多水果种植的时候,会考虑中国市场,比如他们根据中国农历春节培育新品种,制定生产计划,以便能够在春节前两个星期发到中国来,效果跟春节后发到不一样,以前有些日本樱桃会在澳大利亚种植,满足日本市场,日本市场需求不旺盛,都砍掉了,都开始种中国喜欢的水果。”

而中国人对新鲜事物接受度高,也让进口水果市场的培育容易很多,“中国人有一个优点,蛮开放的,国外很多好的新东西,基本都能接受,我们觉得很难卖的一些东南亚水果,榴莲、牛油果,销量增加非常快,在上海,榴莲和牛油果的销量真的很惊人。榴莲已经成为泰国对中国出口的获值最高的水果,远远超过龙眼等其他的产品。”

从枝头到舌头

“当你拿起一颗鲜艳饱满的樱桃时,三天前它还挂在美国果园的枝头。”从采摘到送达的时间不超过72小时,这是天天果园的承诺。

在赵国璋的记忆里,过去在国内吃到的美国红蛇果,口感是软而酥的。直到亲口咬下刚采摘的红蛇果的那一刻,“咔嚓”的清脆声和透着汁液的新鲜感,完全颠覆了赵国璋对这一水果的认识。这也让他意识到,天天果园打造短而快的供应链的意义有多重大,这几乎可以颠覆中国人对于进口水果的固有印象。

现代零售业自诞生起就是一门关于供应链的生意,从世界最大的零售商沃尔玛,到国内第一B2C电商京东,都是将物流建设放在了核心地位。而鲜果品类、长距离运输这两点,决定了天天果园的供应链必须更加高效。

于是,天天果园与供应链的较劲过程,从果实采摘的那一刻就开始了。以樱桃为例,各地的果园为对抗不利于采摘的环境,都使出了浑身解数。

樱桃的最佳保存温度是0-1摄氏度,采摘一般在清晨进行。而樱桃遇水容易腐烂,沾水的樱桃在阳光下也容易爆浆。如果遇到潮湿的天气,美国西北樱桃果园会出动直升机搅动气流,以利于樱桃表面露水的蒸发。冬天的霜冻对樱桃花苞的伤害也是致命的,于是在智利的果园里会有一排排底部生着火的风车,这是用来扩散热空气的。

采摘下的樱桃立刻会进入包装厂进行预冷,在这一步,樱桃果心的温度降至零摄氏度。在此后的运输过程中让果心维持在零度,是樱桃保鲜的关键。接下来,打包好的樱桃经汽车运至航空港,再空运至中国。

在传统的运输环节,进口水果到达中国后的路径是“批发市场—经销商—二级经销商—零售终端”,每个环节都可能发生冷链中断的情况。一旦断冷,樱桃果心的温度升至零度以上,即使后续有冷链接上,降低的也只是果肉的温度,果心很难再降至零度。经历的环节越多,暴露在常温或高温下的机会就越大,樱桃鲜度的损耗也就越大。赵国璋介绍,传统运输下的樱桃损耗率高达30%,这些成本最终由消费者埋单。

相比之下,天天果园的损耗率只有5%,这是怎么做到的?

天天果园在国内建立了上海、北京、深圳、杭州和成都5个分仓冷库,每个分仓可以辐射到周围的城市,目前可覆盖近100个城市。不要小看这5个冷库,在赵国璋的眼里,国内有些所谓的冷库不过是一个大“冰箱”。实际上,合格的冷库不仅温度要达标,还涉及到地表、湿度、保温材料和通风口的控制管理,甚至水果进库后的摆放朝向和货架高度等因素都会影响到保鲜效果。

像奇异果、牛油果等保存时间较长的水果,天天果园还会通过甜度仪和压力计来定期检测成熟度,满足客户的不同需求。“去年我们推了一个叫‘Ready to eat’的活动,即消费者收到的水果处于最适合吃的阶段,不必担心过熟来不及吃,或是没有熟还不能吃。这时候产品设计就很重要,不能卖二十个水果给用户,而是一次只卖四个或六个。”赵国璋说。

在天天果园的售后服务里,有一项特别的服务已经坚持多年:48小时内可以无理由退货。之所以称其特别,是因为生鲜商品几乎从未有过无理由退货的先例。即使是今年3月15日起实施的新消法,规定消费者有了“后悔权”,7日内可享受无条件退货,但也明确将生鲜易腐类商品排除在外。

天天果园的做法不可谓不超前,赵国璋对此的解释是:“我们对自己的商品有信心,同时也让用户对我们有信心。但打心底里说,我们不希望用户退货,这些都是成本,所以推行48小时退货也是为了激励我们提升管理品质和经营效率。”

为了尽可能地减少退货,在水果出库前,天天果园的拣货员还要做一道工序——再次对水果进行质检和挑选,剔除不适合卖的产品。

经过这一系列供应链管控,天天果园卖的进口水果的平均价格可以比超市低20%左右。而在高端超市动辄几百元一斤的进口樱桃,在天天果园的售价不足50元每斤。

天天果园和京东一样,卖的不仅仅是水果,赵国璋说,“我们不是一个水果供应商,其实你从我们那买的樱桃还包含了从美国到中国一系列的冷藏服务,就像买矿泉水一样,你买的矿泉水可能它的一大部分价值来自于物流,水本身含的价格是非常低的,我们提供的是水果服务。”

专注与苛刻

“IT男有一个特点,思路直接,比较专注。”天天果园的员工这样评价两位创始人。

正是由于创始人的专注,天天果园自成立起,就一直扎根在进口水果领域。这几年,像本来生活网、中粮我买网、顺丰优选等承载有机肉菜、水果、牛奶及五谷杂粮的综合生鲜平台不断涌现,但天天果园始终不为所动,坚持深耕自己最擅长的水果品类。

从商业模式上看,天天果园是一家水果电商企业,但赵国璋对自己的定位是“水果大使”。

“成立的第一年,天天果园就与美国西北樱桃协会和美国领事馆合作,我们做了一个在线的美国水果节。那时没有人愿意帮美国水果做推广,我们虽然很小,但是乐意把美国的樱桃、苹果、橙子、提子和布林介绍给中国消费者。后来我们又帮澳大利亚、新西兰等国家做水果节。我们就像水果大使一样,传递水果的知识和文化,顺便再做点商人的事情,赚点钱。”

正是这种敢于尝试的基因,让天天果园培育出了一批愿意接触新事物的用户,国外的水果协会也更愿意将天天果园作为新品出口的首发渠道。反过来,这些直达当地生产源头的水果供应商,日渐成为天天果园的竞争壁垒。

回顾创业这五年,赵国璋坦言互联网做生鲜其实很难,但却能实实在在地消除信息的不对称。“过去十几年,我们眼中的进口水果只有国别,没有产地和品种之分。互联网将以前非标准的水果商品变得标准化,大家对水果行业越来越熟悉,贴假标、以次充好的现象越来越少。”

对水果的的热爱和专注,转化到生意上,就是对细节的苛求。

去年夏天,美国西北樱桃协会邀请时任美国驻华大使骆家辉助力销售。为了迎接这次可预见的销量爆发,天天果园提前对樱桃的包装材料做了测试。

市面上常见的泡沫保温箱多是用回收材料制成。考虑到这种保温箱会散发化学气体,不利于储存食品,天天果园选用了日本制造的原生泡沫箱,成本是前者的三倍。为了确认来自日本的保温箱无害,天天果园的员工在泡沫箱里养了两条鱼。“看到鱼一直活着,我们才敲定了用这个箱子。”

同样,冷链最后一环节使用的冰袋,天天果园最终选择了储存药品的专用冰袋。

在接受采访中,赵国璋一直强调,希望消费者吃到嘴的都是口感最好的水果,这样的情怀在去年夏天的那场配送中发挥到了极致:有一批发到广州的樱桃,因为物流公司出了问题,发货时间比原定晚了一天。当时正值南方高温,天天果园做出一个惊人的决定:召回几百份樱桃,就地报废,然后再重新发一批最新鲜的。这一单,天天果园损失了近二十万元左右。“就是希望用户收到后有好的体验。”赵国璋说。

“长远的生意才会做这些事情。我们不希望由于自己的疏忽,或是刻意降低成本的行为破坏用户体验。我们一直按照国际标准完善仓储和配送体系,需要提升的地方还有很多,目前就从力所能及的细节开始做起。”赵国璋告诉记者。

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花神网:从跑腿公司起步的鲜花O2O

2014年10月21日 没有评论

如今,越来越多人选择送花,以向恋人、亲人及友人表达自己的感情,花店生意愈发红火,竞争压力也越来越大。于是,不少花店引进了各种奇特的品种,更有永生花等新奇的玩意儿,但这些方式很快便都被竞争对手所模仿。就在鲜花市场竞争激烈的时刻,赵瑞凯创建了花神网,并开启了与众不同的新奇送花方式。

2011年5月,赵瑞凯在南京创办了“花神网”,这个鲜花电商不仅卖花,同时也卖创意——如果有一天,你发现有一位慈眉善目、身穿红袍的“月老”给你送花,那必然是你的亲朋好友或者恋人在花神网给你订的。如此创意的送花方式,让花神网一炮走红,赵瑞凯紧接着在北京、上海、深圳开出了直营店,总共投资了100多万。

赚忙人的钱 首办“跑腿”公司

说起赵瑞凯,不少南京市民对他有些印象,几年前风行南京的跑腿110就是他创办的。“也许是因为我做过很多工作,给了我一些创业想法吧。”赵瑞凯是河北人,今年才32岁,但已跑遍了大半个中国,工作经历丰富,。他曾在建筑工地上干过小工、收过“破烂”、在饭店里刷过盘子,还当过促销员、做过保安,2003年他在南京的一家餐饮公司当大区经理,年薪已经10多万了。

“有一次,在公交车上看到一个老人行动不便,我突然想到了代购,为老人、忙人提供代买服务。”2005年,赵瑞凯和朋友一起开了“南京321代购服务中心”。创业之初,因为没钱,要想宣传就只能靠自己,于是他们就到处跑小区散发宣传单。开业第三天,第一笔单子来了,是为一名老人买灯泡,“记得那天下很大的雨,买了灯泡给老人换好后,衣服都湿了,拿到6元服务费心里很开心。”

开业3个月后,赵瑞凯决定扩充业务,“3个月只接了七八单,一百块钱都挣不到,还要吃饭租房子。”代购中心升级后成为南京首家“跑腿”公司, “若你珍爱时间,我们代你购物;若你羞于脸面,我们代你送花;若你有点小懒,我们代你跑腿……”业务一下子多了,人手开始紧缺。“2007年上半年之前,我们一直是亏钱的,一个月忙到2000多元业务,给员工工资就发掉3000元,我从来没领过工资。”

赵瑞凯意识到必须找一些集团大客户才能确保不亏。他厚着脸皮一家家拜访客户,慢慢地把南京各个保险公司、洗衣店、蛋糕房的配送业务拿到手,“仅保险公司这一块,一天就有七百多单了,能帮我养活60多名员工。”2007年底,赵瑞凯的“跑腿”公司扭亏为赢。“去年业务做到了200多万,利润在 3-5个点。”赵瑞凯认为他与快递有个本质区别,那就是即时性,“比如南京主城范围内,我们确保两小时内送到;郊区保证3小时内送到。”

创意出心得 “神仙”送花模式走红

赵瑞凯说,跑腿公司代送花的业务做多了,给了他一个新的启发,“现在花店送花很没意思,送花、签字就结束了,如果我请‘神仙’来送花肯定能吸引眼球,送花员可以装扮成月老送花给恋人;如果公司开业、周年庆,就扮财神去送花;老人过生日,扮成寿星去……”赵瑞凯的想法得到了市场的认可,客户们一个个激动地在网上留言,“卡通好可爱,包得很精美。一看到有个穿月老衣服的人,还以为干什么呢。原来是送花过来的,太惊喜了!”“昨天老爸过生日,就尝试着让他们的寿星给老爸送了一个花篮,老爸乐得一夜没合嘴,一定要上来赞一个!”

赵瑞凯说,去年底,他在中山南路上租了个临街的店面,年租金8万。请了6个花艺师,20多个配送员,他的鲜花实体店有了。“把鲜花与创意捆绑起来,增加了鲜花的附加值,客人无论在网上或线下买花,只要订购送花业务,我们就发挥跑腿优势,让客人在看到美丽鲜花的时候,还能感受到送花人的真心实意。”

明天将迎来“花神网”创办以来的第一个情人节,赵瑞凯说,单是2月14日这天的配送业务量已达到500件,“一周前,鲜花的进价就涨了。虽然我们比传统花店多了新颖的配送方式,但并没有额外收取服务费。比如卖一束玫瑰100元,除开房租、人工等成本,利润仅在20%左右。”

坚持比什么都重要

“我已经把自己的创业思路和模式都讲了出来,肯定会有人跟着模仿。不怕被模仿、竞争,因为我还会不断创新。”赵瑞凯说,记得当年,他在办跑腿公司后,南京一下子冒出30多家模仿的,但是不出半年,又大多关掉了。很多人比我们聪明,很多人比我们幸运,为什么我们成功了?原因很简单,“创业之初的艰难,我们已经熬过去了,前两年,我们遭遇的挫折、困难难以想象,但是凭着‘永不放弃’的精神坚持了下来。现在,我们在市场上已经有了一定的知名度和信誉度,这正是一些模仿者所欠缺的。”赵瑞凯认为,有时候死扛下去就会有机会。

 

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五大案例告诉你:90后怎样玩转“路边摊”

2014年10月14日 没有评论

他们毕业于名校,从谷歌、百度、中科院离职创业,卖起煎饼、肉夹馍、烤猪蹄、卖鸭子。他们放弃大公司的优渥待遇,关心粮食和蔬菜。

近一年来,IDG资本已投资15家90后创业项目,北大法学硕士张天一的“伏牛堂米粉”也在其中。IDG合伙人李丰认为在投资项目中IDG“赶了两次早”,一次是互联网金融,一次是年轻人生活方式和年轻人创业。“90后中很多人具有真正的兴趣和理想主义,创造了不一样的生活、消费、娱乐方式,并能够为之比较纯粹地努力和坚持。”李丰说。

另一位天使投资人徐小平甚至认为,在张天一身上看到了星巴克创始人霍华德·舒尔茨的影子——舒尔茨忘不掉那杯咖啡的味道,张天一忘不了童年吃到的米粉滋味,这是真正的创业者应该拥有的一个了不起的动力。

高学历、有想法、有能力的青年们,越来越多投入传统行业中门槛较低的“勤行”,开始对中国几千年来蔑视“引车卖浆之流”的陈旧观念进行颠覆——这是餐饮创投领域激动人心的趋势,年轻创业者们与互联网相结合,正在带来变革,激发创意。

李功福对《创业家》说,他在向阿里和腾讯学习,如何通过一款产品塑造自己的品牌,让只有三平米的“小蹄大作”尽快完成从路边摊到连锁快餐的转型。“西少爷”创始人孟兵则从一开始便借鉴百度公司的架构,认定厨师即研发经理。

在百度工作十多年的曲博,认为互联网思维就是好品牌、好产品、好服务。在90后占了大半的“叫个鸭子”团队里,他们更乐于去直接跟用户交谈,并把自己定位为“用户运营”,而不再称自己为客服。

他们把店开在五道口、回龙观、朝外SOHO不起眼的角落,却借助网络的辐射半径,让人们愿意从千里之外为之买单。比起传统餐饮的创业者,他们并无更多特殊优势,也许区别只在于,当互联网对商业逻辑带来颠覆性改变的时刻,他们相信互联网的力量,并因此壮大。

曲博:“叫个鸭子”以后会成为一个外卖品牌

曲博认为,好品牌、好产品、好服务,这就是他们理解的互联网思维。

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口述/“叫个鸭子”创始人曲博

整理/孔明明

我在百度负责大事件及节日营销,在世界杯前期我们做了很多市场调研,因为一直在做人与服务的链接,当时就想策划一些跟人与服务相关的活动,也了解了一些餐饮方面的市场。我有一个朋友上一届世界杯的时候自己做了个酒吧,赚了不少钱,所以我觉得今年是不是也可以自己做点事儿。

我之前学过厨子。我有一个叔叔是白洋淀人,他17岁开始出去去湖南、湖北那去做生意,很擅长做烤鸭,但他对于单品的营销没有太多的经验,我去跟他聊了聊这些东西,他很感兴趣然后就决定一起做。正好我们有这样的资源和配方,跟几个朋友聊了聊大家觉得还不错,于是开始做一些尝试。

当时除了鸭子也想过其他东西,比如羊肉串之类的。但羊肉串的问题是,如果不是现烤出来现吃就不好吃。北京烤鸭在外卖上有很大的弊端——刚出炉的时候是最焦的。我们的产品跟它有一些差异,而且比它简单,不需要卷饼、蘸酱这些复杂的过程,拿起来就可以直接吃;它还可以隔夜再食用,只需要简单的加热就可以。

在产品还没出来之前,我们就在秘密里做了一些推广,发现效果很不错。产品出来后,更多人开始关注我们。

我们跟黄太吉不太一样,黄太吉主要在线下铺设店铺,但我们不会,做的很轻。我们的做法就是自提或者外送,在店里可以直接设置透明厨房。之前我们做外卖,后来发现很多单都送不过来,一是远,而是饭点的时候单比较密,也有很多顾客会说能不能直接去拿取,我们结合这样的需求开了一家自提点,就在黄太吉的店铺旁边。当时我也找赫畅聊了聊,赫畅当时是说想把那条街做成互联网思维的一条街,我觉得还挺有意思的。

在鸭子制作这块,我们按照比例去调配料包,再统一送到工厂去腌制,腌制完之后就拿回来自己烤,由大厨控制火候。

现在我们大概每天能接到100只左右的订单,微信公众号和微博是主要的传播渠道,未来可能会自己做一个官网。自提店开设了之后,一天的产能有400到500只。我们也在做鸭子周边的产品,比如鸭脖子、鸭舌这些,这些出来之后,可以提高用户的黏性。

做所有东西产品肯定是最优先的一块。我们现在的回单量在60%以上,基本上吃完了大多数人都会再吃,我们的微信一开始是个人号,5000往上就不能再加了,现在慢慢转向服务号。

现在我们还处于一个丰富产品的阶段,通过重复购买的顾客反馈进行产品迭代和完善,先抓住核心用户。未来我们也在想是不是可以去建立一些顾客体系,比如说望京这一块,用户的点单量非常高,未来或许可以把这些人拉到一起做一些社交,包括线下可以在望京去选出一个鸭王,让他就负责搜集这块区域的需求。

目前团队有28人,配送有10个左右,用户运营那有5个人,接下来还会继续招配送人员。我觉得顾客的第一手信息对我们来讲非常重要,包括我们的服务T恤都有“鸭子走了”“跟鸭死磕”这样的产品文化,有很多专门做配送的公司找到我们,但我们在前期都没用,未来可能会考虑跟配送公司尝试着去合作。

我们前期主要专注做鸭子,在后期,“叫个鸭子”有可能成为一个外卖品牌。因为现在外卖的服务还有很大的提升空间,以后“叫个鸭子”有可能就是送个外卖的意思。

“叫个鸭子”是6月18日开始做的,7月底融资就Close了。我们的投资人王中磊,他找过来跟我们说,看到这个品牌之后就哈哈大笑,说我一定要投资这个,太有意思了。除了王中磊之外,投资人还有李明远、天图的朱拥华。

我觉得大家一直都在说互联网思维,可是到底什么是互联网思维?我重新给它定义了一下:互联网思维就等于自传播性,只要自传播性做好,在网上就不怕没有传播;包括产品也得好吃。产品好吃再加上品牌和服务,就会形成自传播。

张天一:用自媒体玩法做米粉店

我始终坚信餐饮是一个沉底的行业,不沉底是飞不上天的。

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口述/伏牛堂CEO张天一

整理/本刊记者 石海威

今年四月,《我硕士毕业为什么卖米粉》这篇文章开始在网上流传。那是我半夜发粉时的感悟,当时真的发到眼泪都要掉下来了。也许现在我能想明白了,但当时我真的想不通。总觉得上班族那个点早睡觉了,我还在这儿干嘛?然后真是鼻头一酸,写了那篇文章。那些我自认为写得满意的文章,都在厨房里诞生。

在北大我读金融法专业,同学毕业后大都去了投行和律所。大家都去搞金融,可没有实体搞什么金融呢?这是我当时的想法。后来毕业论文我写农村金融,到西南贫困农村研究小额贷款,发现那才是真正的中国金融。

本科毕业时,我已经在学校附近开了两家饺子馆,但总觉得困惑。那时我还在CBD一家律所实习,每天站在华贸中心20几层楼的办公室里总想往下跳。因为想不清楚自己能做什么。我并不喜欢这种“高大上”的工作,却隐约觉得开店可能是个机会。这次开餐馆,一半是我因为喜欢吃米粉,另一半是因为这事我干过,心里有底。

决定做米粉店后,我几乎吃遍了常德市的所有米粉,好不容易才找到一家愿意教我。刚开始确实挺苦的,因为我们就是一个土鳖团队,或者说并没有团队概念。现在我们全职14人,算上兼职将近20人。我们的店面一直在换,最早的厨房和现在厨房的布局、设备都不一样。做餐饮是要扎根的,有时候我三天不来店,对这个店就不熟了,总觉得不踏实,一定要亲自煮碗粉才行。

早期我们招了一票大学生,入职后他们都会抱怨这工作跟想像的不一样。大学生很容易被某一种价值观感染,他们想象中做事都是互联网思维,大策划、大手笔、大炒作,觉得来到这里会有各种好玩的事。但不管任何岗位,到我们这都要先从服务员做起。端盘子、发粉、炒牛肉,做满三个月再谈别的。因为我始终坚持,餐饮是一个沉底的行业,不沉底是飞不上天的。

我们团队全部都是90后,不缺想法,折腾噱头我们最在行。我坐在这儿,脑子里一会儿就能跳三四十个想法出来,所以我更愿意学习如何运营餐厅,如何搭建团队,产品怎样才能做得好吃。对于我来说,这些才是真正需要花精力学习的。反倒是互联网那一摊儿不必费心,90后对它天然有感觉。

现在伏牛堂想要扩张,最困扰我的地方在于找不到那么多合适的厨师和店长,我缺少的是靠谱的人。一方面中国餐饮从业人员对这个行业没有尊重和职业认同感,所以他们经常得过且过,觉得在哪干都一样。另一方面,在中国做餐饮,甲乙方的感觉非常重。甲方是顾客,乙方就是提供产品和服务的人。在法国做餐饮有蓝带大厨,在中国就是新东方的厨子。

所以我希望对员工灌输的理念是不卑不亢地服务,一定要分辨出顾客的要求哪些合理,哪些不合理。过去传统餐饮业是客人要什么就提供什么,像诺基亚一样,上百条产品线,最后把自己玩死了。而苹果只做一款产品,管你要不要呢,就做这个。

苹果做的是需求,我们也一样。这个时代有一种逻辑是,只要你做的东西是个玩意儿,不管多小,如果你能把它做出来,就一定会有人买单。在京的湖南人有三十万到四十万,相对于北京两千多万人口,这部分人绝对是小众群体。过去做湖南米粉的不知道这拨人在哪,所以开一家倒一家。现在为什么我们敢做?因为通过互联网,能很方便地聚集到这三十万人。

下一步我们要解决的问题,一是开店,二是把产品标准化。很多人会问,你打算开多少家店?通常我会说,当你真正了解互联网对一个商业模式的影响,就不会再担心开店的问题。传统的餐厅都有一个辐射半径,扩大品牌唯一的方法就是开店,店开得越多,辐射范围越大,行业地位越巩固,品牌价值越高。而现在我们做餐饮,辐射半径是以互联网为依托的。疯狂开店有风险,特别是对于我们这种外行,风险更大。但互联网让我们有时间缓冲,慢慢来做,将更多的精力放在如何把杠杆效应扩大。

线上的东西要做得更好,首先这是我们擅长的,其次这是零风险的,即便做不成也能利用这个时间缓冲,把店调顺。未来我们的品牌价值一定远超实体店的价值。

在中国做餐饮都要面临两个问题,一是高房租,二是人员流失。某种程度上看,海底捞解决得不错,至于其他什么思维,都是空谈。我们的选址逻辑是一流商圈,十流地段。把店开到国贸的犄角旮旯去,目的就是省租金。现在朝外SOHO店每天卖出将近200份米粉,已足够覆盖掉我们的成本。第三家店也正在筹备中。

伏牛堂的线下店做为一个入口能聚集一票人,通过挖掘人群的需求来实现我们的商业化。比如来我这吃粉的女性多,我们可以考虑跟聚美合作。店里顾客80后、90后居多,所以我们在和动画片《魁拔》谈合作。可能我店里的湖南人多,就卖和湖南相关的文化衍生品,我们“霸蛮”系列的文化衫就卖得不错。未来伏牛堂可能是一家服装店、一家大数据公司,或者是一家自媒体。

但至于具体是什么,现在我并不确定。不过在这个不断推翻重建的过程里,有一点十分清晰:玩这套东西的所有基础都不是靠微博微信互联网,我们是卖粉的,这才是我的根儿。

孟兵:“西少爷”是家互联网公司

当你认为互联网是水和电,是必不可少的,是你成功的唯一机会时,你才算真正拥有它。

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口述/西少爷创始人孟兵

整理/本刊记者 石海威

最近我们在研发新口味的肉夹馍,每天大家都在公司说新产品要上线了,是Beta2.0版本。我们甚至找不到一个传统餐饮业的词来形容这个过程。因为包括我在内的三个创始人都来自百度、腾讯,除了互联网我们什么都没做过。

不过颠覆往往都是从外行产生,互联网学到的东西很有用。在公司内部,我们把产品分为两部分,首先是食物本身,其次跟所有体验相关。在我看来只要是互联网上的生意,不分线上线下,包括食物本身的口感都是产品,这些都需要产品经理把控。我们把肉夹馍的包装叫UI,打开包装的过程叫UE。

我们的产品部门分为产品组和研发组。开始我的合伙人都不理解,做肉夹馍为什么要搞个产品部,还要搞个互联网产品经理。但现在大家都觉得这个东西很棒,这才真正是互联网玩法。

产品经理并不是简单地扣一个帽子,他们本身也是在腾讯、百度干得不错的产品经理,又是资深吃货,才被我挖来。研发经理的职责是带领有经验的厨师研发新菜品。把类似百度研发部门这种架构拿过来,我觉得很管用。我们的产品经理在做的其实和之前的工作很像,百度也分研发组和产品组,之间也会有小分歧或是互相推动,这与他们之前的工作流程很相近,只不过他们不写代码,在我们这,他们是玩勺子的。

传统餐饮业沉淀了上千年,必然有套路可循。只是它的体系已经非常完善,并不需要了解过细,太细节的东西一定要找专业的人来做,这个行业已经积累了非常多优秀人才。作为CEO,我更多是去了解加工方式。我去学习麦当劳的中央厨房和店面如何运作,加盟中心如何完成所有加工,通过OEM提高效率,去控制采购、生产、运输成本。从加工中心配送到各个店面都有一套配送体系,如何控制各个店面的管理、产品质量并将它们标准化,是我在持续思考的事情。

开店之前,我们反复练习和面,在不同的烤箱尝试,用掉了5000斤面粉。我们的肉都由中粮统一供货。大量的机械化可以省下一些不必要的人工,严格控制原料配比和加工工艺,让生产流水线化,这样才能保证每一个肉夹馍的口感相同。现在我们使用的设备和产品口味都是通过不断试验敲定的,可以说,我们制作肉夹馍的工艺和流程,在历史上是没有的。

不过,所谓的技术壁垒其实并不是什么壁垒,归根到底是时间问题。技术问题可能被解决、超越,肉夹馍也不例外。我一直抱着这样的想法,所以现在所有的配方都是我们自己研制,但是我们会不断研发调整,比如肉馅里就有30多种香料。

我们团队一方面负责研发新品,另一方面对老品进行提升,搜集和反馈信息,每周做迭代。传统商家一个配方用一百年,我们不同。也许有人能仿制我们这个月的口味,但下个月我又会超越你,因为我们在不断地研发、迭代。别人模仿不到创始人的基因,因为这家公司一直在创新。

之前有人问我,互联网人做传统行业的优势是什么?我想了好久也没有答案。跟传统行业沟通会发现,他们真的是一点一点沉淀出来,一个物流环节就够我们学习好久,包括如何保证产品到各个店面的时间、新鲜度和温度之类的细枝末节。比较下来发现,自己没有什么优势,看到最后全是劣势。后来我想清楚一点,当时代在变革,当互联网注定要改变现在这个世界的时候,最终的赢家一定属于相信这个变革的人。

互联网其实带来方方面面的变革,包括价值链和商业模式。从此不再有客户的概念,取而代之的是用户。用户跟客户有什么区别?客户买了东西就走,而用户是持久地和你沟通,他不一定付钱,但你一定要提供给他最好的服务。通过对价值链的创新、延伸,在另外一个地方收到钱,创造另外一批客户。

对我们而言,单纯开店是没有意义的。如果我们做得跟国内很多餐饮机构一样,收加盟费开连锁店,就没什么意思了。我们希望把这个业务做到西方,甚至全球,我们也正在通过外送服务、线上订餐等等途径来实现商业闭环。未来非实体店的收入一定会超过实体店,实体店重资产模式将逐渐被淘汰,或者大部分被淘汰。

互联网在改变商业模式的同时,也在改变人们的消费体验。一些新技术的运用,将提升外卖体验。比如我们正在研制一款外卖包装盒,使食物保鲜度更好。我们会为每台外卖车置入GPS设备,让送餐过程可控。而这一切的创新,都基于让用户在最短的时间内体验到最好的餐饮服务。

之前很多企业家说互联网是一个工具,我听到这话觉得很揪心,如果一家公司照这个理念去做肯定完了。未来互联网行业跟传统行业间的竞争,将不再是商业模式的竞争,本质上,是两种不同意识形态的竞争。当你认为互联网是水和电,是必不可少的,是你成功的唯一机会,你才算真正拥有它。互联网是一种价值观,是道与术,从来都不是一个简单的工具。

李功福:卖出30万只猪蹄之后

李功福希望尽快做出自己的品牌,从路边小店到中餐连锁,还有很长的路要走。

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口述/小蹄大作创始人李功福

整理/本刊记者石海威

卖烤猪蹄算是我的副业。我的本职工作是中科院电子所助理研究员,主要做军工方面的研制,侦查雷达、侦察卫星、无人机都是我们的涉猎范围。不过很快我会全职出来卖烤猪蹄。现在我觉得,烤猪蹄这门生意可以做到更大,就差一个平台、一个店,把我的想法和所有的精力都押上,让它爆发。最近一段时间,我一直在五道口附近寻找合适的第二家店面,但一店难求。

因为家庭因素,我很早就开始自己赚钱。小时候,妈妈用荷叶把吃剩的猪蹄包起来,类似叫化鸡那样做,味道很好,我一直记得。在成都电子科技大学读研期间,我发现烧烤很受欢迎,女生又特别喜欢猪蹄,但市面上的工艺不是煮就是卤,没人用烤的。当时学校后门也有一个卖烤猪蹄的,做法和我想象的完全不同,但销量很好。那时我想,没准按照我的方法来做更有市场。

腌制、卤、是烤前的必备步骤,否则生猪蹄很难入味。为了学习这门技巧,我去烧烤店、卤肉店打杂,洗碗、扫地,看他们配料。每天偷学一点,晚上借同学家的房子再自己调试。导师和同学都是我的试验用户。经过一百多次反复试验,口感慢慢定型,大家都说我可以去外边摆摊了,导师也很支持,给我4000块启动资金。那段时间我一个人做,每天早上骑摩托车两小时到市场进货,100斤猪蹄全靠我自己处理,给猪蹄破壳之后再除毛。

我们学校在成都也算有名气,一个成电的研究生在校门口摆地摊,没少遭到质疑,多少双眼睛看着。常听到很多家长在我面前议论:我的小孩就在里面上学,他现在摆地摊,我的孩子以后怎么办?那时我每天推餐车在校门口卖货,还要常常躲城管。被城管追过几次后,我也在想要不要放弃。但既然已经出来了,钱又是老师给的,我还没做成就回去怎么交代。

后来机缘巧合,我结识了一名华东理工大学的学生,他建议我到上海创业,并以他的名义申请代理基金。这一下子申请了10万,等资金到位的时候,已经过去了两个月,不过我还是很高兴。因为钱不多,我们当时在松江租了一个最偏僻的店铺。以前我一直坚信酒香不怕巷子深,现在看来是错的。

我和他说,我们去赌一把,把店面搬到路边试试。结果搬出去没几天,销量就直线上涨,不到一个星期卖出1000多只猪蹄。大家慢慢口耳相传,我们的生意越来越好。后来拍客发现了我们,把我们的视频上传到优酷,叫“放弃白领身份去路边卖烤猪蹄”,一天的点击量突破40多万。

接着中央电视台、东方卫视也找过来,那段时间每天都在应付这些东西。上海人对吃很挑剔,这一方面促使我们精进工艺,一方面为我们奠定了口碑。但2013年春天,上海出现黄浦江死猪漂流事件和禽流感,人人谈猪色变,我们的生意没法做了。6月我答辩结束,工作敲定在中科院,就离开上海来到北京。

到中科院大概是我最保守的选择,如果签到西安、武汉,我可能会去搞卫星和核潜艇,待遇也比北京好。尽管来北京什么都没有,但还是觉得自己可以闯一闯。入职中科院后,我白天上班,下班就继续忙活自己这摊生意。

和以往一样,我们的猪蹄都是加工好的半成品再去烧烤,我现在考虑尽量不要依靠厨师,尽可能和厨师剥离关系。只是现在我们的供应链还不完善,单一店面可以,一旦开始规模复制,就要考虑中央厨房或加工、代工厂,这些超出了我们现有的能力。

这几年,我总共卖出了30万只猪蹄。如果想赚快钱,也许早就开始就做加盟了,之所以没走这一步,是因为我想做长久一点。营销和宣传手段的运用也一样,如果不是基于产品本身,做宣传会死得很快,相当于空中架楼。不管怎么宣传,最终还要回归到产品本身。过度营销的模式也只有在北京会成功,因为这有数以百万计的流动人口,不用考虑二次购买就能盈利,但并不适用其它城市。

我们五道口店面大概三平米,只有三名服务员。之前还有“小蹄大作”的牌子,但城管觉得我们这个招牌不合格,拆掉了。我也想知道没有招牌的情况下会对我们营业有多大影响,结果发现大家照样排队。我们团购量很大,在大众点评是五星店铺,海淀区排名第一。

最高峰时,我们每天能卖500只猪蹄。不过我仍想把生意做大一点,这个时代已经不能用传统思维做生意了,现在讲究单点突破。阿里巴巴、腾讯都是靠一款产品打品牌,后面做大、做出名气,什么都能尝试。一面玻璃一个拳头打下去,可能不会破,但单点打过去很容易突破,我们也想靠烤猪蹄来打造自己的品牌。有了个人知名度后,再把我的企业文化给推出去,立一杆旗,吸引有想法的人过来。

之前我担心别人抄袭,但现在我的思路已经完全不同了。顾客花13块钱来我这里,他想象中的猪蹄应该是怎样的,我大概可以猜到,不外乎是干净、味道好。之后我想做的事情是顾客花了13块钱之后,不仅买到意想之中的东西,还有更多他想不到的,这可能是产品背后的故事或是店里的装修风格。我卖的不仅仅是烤猪蹄。未来我们要抓住大学生这一块市场,以后我宣传或表达的,一定是能正面影响大学生灵魂的东西。

烤猪蹄是个没有壁垒的生意,竞争对手的加入,让我不得不加快融资和转型的速度。我们有了竞争压力,每天下班的时间推迟了个把小时。我们现在已经有了做其他产品的技术储备,只差一个好团队。最近也有投资人找到我,但他们都更看重团队,我们还没有这方面的搭建。下半年我挖来一位老同学和我一起创业,他曾是杭州九阳豆浆机的区域经理。毕竟小吃生命周期有限,受众群体也是有限,我希望加快步伐,在大浪淘沙前做出自己的品牌,然后转型到快餐。

任牧:三个屌丝怎样卖菜

只有真正体验过产品的用户才最有价值,通过口碑营销和极致的用户体验,实现线上转化。

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口述/青年菜君创始人任牧

整理/i黑马刘惜墨

解决两大痛点:配送和损耗

去年,我在陪老婆逛街的时候,接到陈文的一条短信,说是要做卖菜的项目。接下来,逛街成为空壳,处于兴奋中的我一直在和陈文发短信、打电话聊项目。

因为我认为这是一个刚需。尤其是对于北漂多年的我们来说,太了解能吃到一顿家里做的晚饭的不容易了。大部分上班族正常下班就下午五六点,到家快七点了,这时候再去超市排队买菜,至少需要半个小时,回到家洗菜、切菜,到吃上饭,至少再需要一个小时。这样吃饭的时候就差不多快九点了。吃完后,还要洗碗、洗锅,这样一顿饭就折腾到晚上近十点。因此,大部分上班族都会在外面凑合吃一点,所以路边的麻辣烫、米线成为上班族最常光顾的地方,即使知道这些食物不健康,人们也照吃不误。

看到了这个刚需,我们又去市场上调研。我们的目标客户是20-35岁的上班族,这个群体实在是太大了,北京2500万人口,目标客户即使只占到十分之一,也有几百万。而每个人每天的晚餐最少在15-20元左右,这就是每天几千万的大生意,市场容量足够大,又是足够强的刚需。2013年9月份,我们正式确定做这个项目。在这过程中,我们经历了无数次争论,才最终确定了一条主要思路。

因为是生鲜的生意,历史证明已经有无数人栽在了这上面,所以,我们尽量要轻模式进行操作。

前一天网上下单,第二天线下取菜,这种模式不仅能降低我们的库存成本,而且给了我们充足的时间准备原材料。我们解决了传统生鲜电商的两大痛点:一是配送,二是损耗。

想好了模式,接下来就是确定地点做试验,先满足一部分定向用户的需求。我们选择了回龙观地铁口这个位置,这里是大量上班族的聚集点,大部分是IT行业的职员。这个地方最有利的是,回龙观地铁只有一个出站口。陈文就住在这个地铁站附近,对这里很熟悉。我和他也在这里测算过具体的客流量,每天10万人以上,并且计算过从出站到去青年菜君拎一包菜,一共需要的时间不超过3分钟。我们小店的营业时间是下午四点到晚上八点半,在这期间,网上订单用户出了地铁不需要排队,拎起属于他的菜就可以走。我们所有的菜都已经切放整齐,码在盒子里,既好看,又卫生,同时方便快捷。

良心品质一直是我们奉行的原则,通过在永辉超市回龙观店采购原材料,青年菜君保证了菜品的质量。通过在地铁口自取,我们又降低了一些成本。2014年3月,青年菜君在回龙观地铁口的第一家店正式营业,我们很快就实现了盈利,并且获得了麦刚的天使投资,以及梅花天使创投创始合伙人吴世春、九合创投创始合伙人王啸联合投资的1000万元pre-A轮投资。

获取第一批种子用户

虽然我们采用的是线上下单、线下取菜,但是第一批种子用户实际上是在线下积累的。刚起步的阶段,我们认为只有真正体验过我们产品的用户才是最有价值的用户,通过口碑营销和极致的用户体验,去实现线上转化。

将线下用户引导到线上,我们采用了以下几个方法。

首先,线上购买的价格更加优惠。对于用户来讲,这个绝对是重磅激励。

其次,线上的菜式更加多样、丰富。到线下去,可能想吃的菜连续几天都没有,但是在网上只需要提前一天下单,就能吃到自己中意的菜。

第三,即使是在线下买菜的用户,我们也有办法让他转移到线上去。方法就是通过关注微信公共账号,在公共账号上输入所购买的菜品,就会弹出菜谱和操作流程。按照微信给的菜谱去做菜,让很多不会做菜的新手长进了厨艺。

此外,通过关注微信账号,在我们的菜君社区里可以发表自己的意见。根据用户意见,我们会持续改良产品。比如说以前我们做西红柿炒鸡蛋,从来都没有加番茄酱的习惯,后来一个用户留言说,这个菜加上番茄酱更好吃。看到留言后,我们在当天下午的西红柿炒鸡蛋里就增加了番茄酱。此外,用户还可以将自己喜欢的菜式留言给我们,我们会对菜品进行调整。

通过给用户提供高质量的服务,我们的第一批种子用户积累起来了。每周,同一个用户的回访率都会在2-3次。我们的菜品单价在10-15元左右,比如一份杏鲍菇炒五花肉才12元,一大份蔬菜沙拉才9元,比小餐馆还便宜。

发力中央厨房,建物流,进社区

从一开始,我们的定位就绝不是简单的卖菜。通过O2O模式,目的是更好地为用户服务,同时最重要的是打造自己的品牌。

生鲜电商的可替代模式太多了,就产品来讲,半成品菜没有什么核心竞争力,非常容易复制。我们现在最大的危机就是感觉走得太慢。青年菜君现在只能辐射到回龙观地铁站附近的人口,影响力有限。接下来我们会在北京挑选15个左右的地铁站口进行模式复制,将人口覆盖面扩大。

但是问题接着出来了,如果覆盖北京这么大范围的面积,我们就需要自建中央厨房,需要搭建自己的物流。食品行业和其他不同,物流太重要了,第三方物流不能保证绝对的质量安全。同时,自建物流是一个前期投入巨大,但是后期成本不断降低的事情,采用第三方物流每次成本都很高。

为了完成更系统的升级,我们团队又进了六名虎将,其中一个叫肖满权,做过十几年后厨总管,当过好几届厨艺大赛的评委,由他牵头打理中央厨房事宜。还有从上市公司出来的一位,姓名不方便透露,他负责公司物流的搭建。下这么大功夫,都是因为我们想要做大、做强。

此外,除了建中央厨房、物流,从真正服务客户角度来讲,地铁口到家门口还是有一定距离的,这是要改进的。我们有一个青年菜君进社区的计划,并且已经在回龙观进行了两个试点。基本思路就是和社区便利店合作,通过售卖机的形式,用户可以在家门口取菜。其实这是一种双赢,一方面我们有了渠道,反过来我们还可以给便利店引流。

目前我们最大的危机就是觉得速度慢,还想再快一点。不过对于一个初创公司,我们的模式越来越重,这需要我们每一步都谨慎小心。我相信,随着团队的强大以及现金流的正常周转,我们可以将这个模式做好。

分类: 1生鲜电商 标签:

全球首款“智能”自行车头盔即将开售

2014年10月6日 没有评论

据国外媒体报道,一家专为战斗机飞行员、宇航员和特种部队打造生物传感技术的公司将触角伸向了其它领域,造出了号称全球第一款的“智能”自行车头盔。该可穿戴产品内置实时心率监测器、卡路里计算器、蓝牙连接等科技。

全球首款“智能”自行车头盔即将开售

 

该公司就是LifeBEAM,它的LifeBEAM头盔诞生于一个Indiegogo项目,相比早期版本进行了调整,加入了“航天级别”的心率和卡路里测量功能。那些功能仅依靠该头盔即可实现,无需诸如胸带的配件来帮助读取那些数据。

该头盔将于美国时间9月28日网上开售,面向全球50个国家。它带有LifeBEAM与特种部队共同在各种不同场景、温度和条件下测试过的传感器技术。据该公司的联合创始人兼CEO奥姆利·约夫(Omri Yoffe)称,该头盔经过了一系列极为困难的条件下的测试。

“测试结果表明,它是一款任何气候条件下都可以使用的设备,重量很有竞争力,设计上也很不错。”约夫指出,“不管是休闲的骑车一族还是职业自行车运动员,该设备都有助于他们取得最好的训练和比赛成绩。”

LifeBEAM是一家总部位于以色列的创业公司,成员主要由工程师和飞行员组成。根据Indiegogo页面介绍,该公司专门研究生命体征和心率、血流量、血氧饱和度等指标的远程监测。它利用嵌入头盔的传感器来研究那些体征。

LifeBEAM 于2013年年初进入消费者市场,推出Indiegogo项目来为全球首款智能自行车头盔筹资。该公司于今年秋季出货了首批头盔,而后又将触角扩展至消费电子和运动装备领域。

那是通过数个B2B合约实现的,合约的具体细节该公司并未透露。

约夫称,公司的新头盔特别受那些想要可靠而又无侵扰性的心率传感器的骑车者欢迎。

“对于骑车者和山地自行车骑手来说,戴着监测胸带会不舒服,很麻烦,在艰难条件下也不稳定。”约夫说道,“LifeBEAM头盔则不会为用户所察觉,不会造成干扰。”

据该公司称,该头盔电池续航能力强,普通的骑车者充一次电可一个月每周使用三四次。此外,该产品的头带和经过重新设计的外壳会给用户带来更加舒适的体验,可提供更加准确的心率数据,其运作不会受到用户的动作、汗液或者恶劣天气的影响。

该头盔将通过LifeBEAM和Lazer的官方网站以及包括亚马逊、eBay在内的在线零售商出售。

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