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24K纯干货 软硬件创业的99条军规

2014年4月26日 没有评论

本文的作者为智能硬件公司Utalife创始人熊廷美,授权硬件再发明发布,欢迎关注其微信公共号“老熊在线”。

硬件创业很热,很美,也很残酷。笔者从多年的软硬件研发管理经验,经历的几次创业起起落落为教训,将各种硬的、软的、品牌、运营、财务等等经验教训总结成这99条军规,以让正在创业或准备创业的小伙伴们有个参考。

温馨提示:如果只想做个创业试验,遵守第1条就行了,其它可忽略;如果是只做硬件,看完上部也差不多了;如果只做创客,看前到第二部分就够了;如果想运营产品,还弄点动静出来,那就有点耐心就看完99条吧。

第一部分:硬件几多坑

(一)始于创业梦想:

1. 如果你有10万块大洋眼看着就要贬值了,又春心荡漾,可以试一下人生美妙的第一次创业;

2. 如果你痴迷于软硬件结合,并且想闹点动静出来,那么,先与合伙人凑齐100万大洋后再开干会比较实际一点。

3. 有一个好的创业Idea和计划后再开始,不能光靠激情,有目标,而后践行。

4. 如果这个Idea是自己和几个小伙伴轻易就能实现的,那么就尽可能的减少聘用人员、设备、房租管理费用等,减少资金浪费。

5. 时机非常重要,如果说你今天才想到一个堪比iWatch的伟大创意,那么先坐山观虎斗(狮虎群殴,寸草不生的,小伙伴们远一点吧)。

6. 如果已婚女同胞来硬件创业,一定需要老公支持并参与,还可以再考验一次患难与共。当然,单身女屌丝硬件创业更值得尊敬和膜拜。

7. 在辞职创业前,大脑和电脑里得有点私货,电子资料芯片指引设计规范供应商目录联系方式之类的,注意靠平时自己积累,但公司机密文件绝不要留存以绝后患。

8. 找到目标客户做个产品的需求和市场调研,别下海裸泳后发现只有自己一个人玩,自娱自乐还是躲进被子吧。

9. 那么,离职创业前跟同事和领导打好招呼,吃个感情饭,也许在你不济的时候,经常都还是东家兄弟帮你一把,或者混得不错还可以拉东家的人一起下水。

10. 下海了,卷起袖子吧,张开双臂,敞开心扉,拥抱每个人,从一开始就从细节做好每一件事,好的开始可以少走弯路。

(二)硬件设计:

11. 一个完整的项目设计计划书,包括:总需求、(备选替代)方案、输入输出等,一边做一边想一边改带来的是个永无止境的迭代。

12. 原理图和PCB最好一个人完成,减少线路错误和理解失误,大型项目需要分工的例外。

13. 芯片资料如果是中文的,也不要偷懒,找个英文版本对比一下,翻译人员经常开小车。

14. 所有被动元器件(电阻、容、感、电源芯片等)额定值预留50%以上冗余,这些器件在恶劣情况下误差大得比较吓人。

15. 元器件的PCB封装、图纸、实物一一对比,这部分设计错误的比例永远排第一,业界一般在75%以上,意思是大部分项目都要经历二次改板修改错误。

16. 核心的、比较新的元器件选择时,诚恳地与供应商当面沟通,包括价格、供货、商务等细节问题,不要做出来发现缺货会郁闷到蛋疼。

17. 物料清单BOM表要规范严谨,多一个字母少一个数字,性能规格千差万别,减少时间金钱浪费,但首次出错率仍然在50%以上。

18. 跟软件保持沟通,不要硬一口气不服软,越是高级的硬件,越是需要软件来驱动。

19. 学会做减法,坚决砍掉完全多余功能,只有精简的才是高效的、可靠的,不可靠的硬件宁可不用,不然将是恶梦的开始。

(三)硬件少不了结构外观设计:

20. 确保前面的硬件电路能放到你想做的最终产品里面去。

21. 在设计之初考虑好电池容量,选择供应商能供应的电池尺寸非常关键,不要发明创造出新的电池。

22. 如果产品结构、组装比较复杂,不要偷懒不做3D模型和结构装配图,靠2D+立体想象就能设计组合有20个大小零件的牛人真心没有。

23. MD结构和ID外观永远是孪生兄弟,会经常PK,也相互促进,最终都要妥协平衡只为共赢。

24. “设计就是一切”,乔教主语录,产品设计(一般是指外观设计 ID)可见非常重要!

25. 简单可靠是设计的第一要义,太多华而不实的设计如同涂鸦。

26. 一个懂原材料和加工工艺的设计师,才是真正合格的设计师。

27. 在流行拆机测试的年代,内部结构的美观也是一种用户体验。

28. 与模具工厂保持足够沟通,确保你设计的东西是它能造出来的,即使只做个结构外观手板。

29. 一般来说,一套低调而又奢华的包装,既体现设计水平,又有用户至上的精神。用户大多反感把钱都花在了精美的包装上,容易留下不好的品牌形象。

(四)硬件和软件驱动设计:

30. 硬件产品大多都是有一颗匹配的心脏,单片机够用就别用ARM,单核够用就别双核,够用就好,除非你要加入核竞赛。

31. 心脏里面的驱动程序设计,最好在硬件芯片厂商的指导下进行,充分了解硬件的特性是做好软件驱动的第一步。

32. 低功耗能源控制,要从最底层驱动考虑,该关闭的端口就关闭,该休眠的时候就立即休眠。

33. 在极低温、高温、以及外部电磁干扰时,一些部件会工作失常,需要设置程序重启,或自动复位,并充分考虑纠错、时间冗余。

34. 把驱动做成标准的上层调用接口,这样在更换底层硬件和驱动程序时,不必升级上层程序。

第二部分:应用及运营

(五)软件应用设计:

35. 应用软件的设计自由度比较高,但有一个最基本的理论“体验为王”要遵守。

36. 软硬件结合项目里面,应用的设计还需要考虑与硬件的交互、通讯带来的延时、掉线等异常问题,特别是国内3G网络情况不佳的环境下。

37. 如果还在做PC应用,有点过了吧,先集中精力做好移动客户端吧,必要时再做PC端。

38. 很多人纠结iOS还是Andriod,如果是做大众或?丝级应用的,建议Andriod先做,如果是高富帅时尚产品,能先做好iOS就已经够了。

39. 不要占用太多内存,配置永远跟不上应用的增长速度,运行越来越慢的时候,用户会认为是你的产品有问题了,而不是他的手机越来越慢,配置落伍了。

40. 不是响亮的品牌或非必要,新的应用一定不要一开始就要求过多权限,用户会反感装个新软件要交出那么多权限,会有很多人放弃体验产品的机会。

41. 应用软件尽可能一次性的做对、做好,相信App迭代开发那是欺骗自己和别人。软硬件结合的产品,究竟是软件不挺,还是硬件不硬,用户是不知情的,因此退货的比例很高。

(六)产品生产和验证:

42. 找合适的加工厂生产样品,而不是自己在实验室里安装,工厂会帮你发现问题。

43. 设计师、工程师绝对需要亲临工厂,与工人们一起完成前期生产。

44. 向工人师傅虚心请教为什么不行,怎样才行。千万别只会指责别人笨,而无视自己的设计存在着各种不合理。

45. 重点关注前期生产中的不良品,逐个分析,别因为99%是良品而高兴。也许这1%的不良原因,在下次生产时,就变成100%出现不良。

46. 产品要进行基本的高低温、震动跌落、静电试验,除非只卖本地市场。

47. 疲劳测试,就是让一个产品在最大性能下工作1天~10天看看,统计各种死机出错的概率。

48. 最后是产品试用测试,准备几十个产品给不同目标人群,在各种不同状态下使用,验证产品的适应性和可靠性,还要统计用户体验反馈。

(七)企业运作:

49. 尽可能早的注册公司,便于一切商务谈判。在很多地方可0元注册,创业?丝的福音。

50. 找个财务代理公司帮你完成注册和账务税务问题,除非你想体验一把各种排队盖章的乐趣。

51. 尽可能少的注册公司股东(有限公司最低1个),其余用协议持股,减少后续股东变更的各种繁琐程序。

52. 尽早取一个好名字,这是品牌的标签,方便记忆和传播,还得通过工商注册查询,据说小米就是前后想了几百个之后才注册下来的。

53. 既然创业就不要纠结办公地,乔布斯是在车库谈妥的首笔融资,把那点好钢都用在刀刃上一定没错。

(八)法务及财务:

54. 请一个不贵且愿意协助的法律顾问,让股东们重视法律约束而不是酒肉之盟。

55. 与重要合作伙伴的合同协议及其签署最好由公司法律顾问认可。

56. 如果有创造性的技术,要及时通过专利、著作权等知识产权形式保护起来,也许还能帮你申请政府补贴。

57. 如果公司业务范围涉及到专营或垄断企业利益的时候,做个全面的法律法规问题诊断非常有必要,比如是否需要卫生许可/医疗器械认证/资质认定等,问题要及时规避。

58. 创业前期的财务还是创始人自己做吧,活儿不多,又没有收入,就是打开电脑从自己账户上划钱出去,记录个流水。如果公司注册了,那就让代理公司协助做个外账。

59. 创始人一开始就要有财务概念,学会基本的财务常识,在别人指导下能独立进行简单的财务管控。

60. 如果有融资请一个专业一点的财务是很有必要的,投资人一般也会这么要求。

(九)批量及供应链管理:

61. 与供应链做朋友,无论他是不是土豪老板,不要想当然的认为自己是客户,就要当人家大爷,有时候也许你得叫他们大爷,所以还是做朋友比较公平。

62. 要大批量,就得直接面对各个供应商,不能图方便好玩儿,淘宝上搜一堆便宜零件回来,要么经常会规格不对,要么再想要的时候却断货了,甚至店铺关门了。

63. 每个零件的供应商都是个圈子,如果是重要零件,就需要你打进圈子获得资源支持,君不见雷教主经常跟高通的高管一起混么?

64. 确保你的市场计划与供应链的计划匹配,不然你会经常卖期货,是链条它就容易断。

65. 如果你信誉度不错,你还可以让供应商赊账一段时间,这样你就可以把钞票留着自己公司周转,再给供应商,这是卖硬件产品的一大魅力,很多时候资金周转不是问题。

66. 当然,遇到高通这样的江湖霸主,你可能得提前几个月把满当当的钱袋子提到人家府上做个登记,然后月底求人家给施舍点吃的。

67. 做软件的公司都喜欢轻资产运营,那么找一个供应链管理企业帮你打理也不错,只是要找对人帮你打理。

第三部分:发展与提升

(十)品牌、营销、销售、市场

68. 品牌是一个公司的形象和价值体现,只要告诉人家你是谁,要干什么,就已经初步建立起你的品牌雏形了。

69. 品牌的诀窍不在于申请很多商标,而在于搞清楚你做的是什么,有什么价值,为什么用户需要你,与别人有何不同,这是品牌的关键——品牌定位。

70. 没有品牌,就自动会被归类到无名山寨,用户不会分辨,也不会花时间去分辨。

71. 营销就是将品牌通过各种手段兜售出去,让用户知道你,手段无不用其极,注意分寸就好。

72. 有奖转发和大V转发已经不灵了,笑点尿点也看厌了,营销是需要不断推陈出新变革的,但好的“口碑”就是最好的营销,似乎几千年没变过,最值得继承发扬。

73. 软硬件产品,需要同时考虑线上、线下的营销和销售差异,并有益结合起来,自家人不要先打起架来,自乱阵脚。

74. 市场研究是个非常关键的工作,了解用户了解市场,然后才有最佳的决策,市场研究贯穿产品的出生、成长、死亡的各个环节。

75. 创始人不一定要懂市场,但一定要找到懂市场的人。

(十一)商业模式浅析:

76. 周教主说的很有道理:“商业模式包含四方面内容:产品模式、用户模式、推广模式,最后才是收入模式,要怎么去赚钱”,软硬件产品更是要考虑赚钱,因为有硬性成本抹不去。

77. 商业模式一定要简单、可行、切合实际,有成功的案例参考最好,而不是那种一个金点子就能改变世界的奇思妙想,“阅后即焚”这类仅限于App,硬件产品很少见这么轻易就成功的。

78. 商业模式包含好的运营思路和方法,如果不懂运营,再好的商业模式也都是死亡模式,融资也只会加速死亡,或死得更响亮。

79. 商业模式需要创新的“互联网思维”,即使最近各种“严打”,但道理跟多年前没变。

80. 要打造自己和团队都觉得靠谱可行的商业模式,而不是为着讨好投资人而订制的假大空战略,虽然投资界鱼龙混杂,但“人傻钱多”的事总是不会被你遇到。

81. 商业模式确定之前可以像办特区那样先行先试,确定之后还必须根据市场环境的变化而及时调整,确保它是活的,不是死的。

82. 某些预言家喜欢吹嘘硬件免费,当然会实现,但也不用担心,至少在缺乏好硬件产品的当前,用户会为好的产品付钱,还没有为软件服务付费的习惯,所以先舍点成本做个好的产品才是正道。

(十二)瞎扯一下融资:

83. 如果先有钱,再有创业,这是创业者的梦想。没有人会拿一只鸡蛋给公鸡孵,得把自己打造成为能生蛋的母鸡,蛋和小鸡就都有了。

84. 融资的过程会是曲折漫长的,也有峰回路转,要有波澜不惊的心态,不然容易走入一个个投资人圈好的钻石坑里面出不来。

85. 首先得做足够的自我评估,足够自信,然后才能上台面。

86. 除了要融到资金,投资方的背景和手上的资源是个不容忽视的要素。

87. 融到的钱要用,用到最需要的地方去,只有母鸡变火鸡,融资才有意义。

88. 如果生存成问题面临倒闭,就别浪费时间去融资啦,赶紧承认失败或转行或上班去吧,投资方可不是壹基金,纯商业角度看跟某某会更接近。

(十三)足够重视团队及管理:

89. 如果你是一个软硬皆通的极客,那么恭喜你,做个独行侠最好,这样就没有沟通烦恼了。

90. 团队包括跟着你赤脚下田的兄弟,还应该有一帮在背后支持你的小伙伴们,在必要的时候你还可以去拉他们下水。

91. 如果是初次创业,建议找一个创业导师,在团队建设和磨合上可以给你们经验,甚至某些时候是团队内部的和事佬。

92. 创业不要只找同事和熟人,一个多元化和多层次的架构容易配合协调,减少某些原有的缺陷,有利于长期发展。

93. 按绝大多数的经验,均分股权结构最容易散伙。没有绝对的公平,最好的结构是金字塔,相对集中能提高管理效率。

94. 如果都是技术和业务合伙人创业,早期股权最佳方式是按投入金额和必要的资源贡献大小而分配,不投入资金和资源的,只有技术入股的,尽可能通过期权激励,特别是软硬件创业需要的资金还不小的时候,更考验决心和毅力。

95. 公司应该有各种声音,多元化思维,但主旋律只有一个,那就是创始人或大股东,如果没有这样的灵魂或领军人物,那么纯民主决策的做法只能是危机重重。

96. 分配好早期股权,也预留好期权,团队是需要不断增长的,给以后留点想象空间。

97. 初期的团队宁缺毋滥,缺一个可以找人接替,多一个人要离开,团队容易离心离德。

98. 某些技术岗位,找个靠谱的人先兼职再入伙也不错,在兼职期间还可以相互磨合一段时间,合适的时候再全职合伙。

99. 如果自认为经验不够,最好的方式是参与到别人主导的创业中去,大多数创业经验都是从合伙创业中学来的,一下海就成功毕竟是少数。。

后记:第100条军规:规矩是用来打破的,最重要的是自身的思考和践行。如果够牛B,轻易将前面的99条军规都踩在脚下,还能站着把钱挣了,那一定是整个软硬件创业大军的灵魂人物,绝对称得上中国的“乔布斯”诞生。

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80%的公司文化是由公司创始人定义和决定

2014年4月20日 没有评论

编者按:本文来自First Round Review,他们准备的文章既讲故事,又向创业者提供可操作的建议,以助力打造优秀的公司。在很多公司里,尤其是初创公司,公司文化建设很容易被忽略,因为他们的大部分精力都投放在了产品研发上。然而,对于那些想实现公司长远发展的公司而言,公司文化建设又是非常重要。那么公司文化如何建设,它与公司创始人的关系又有多大,公司创始人如何在日常的工作中加强公司文化建设?这篇文章或许能帮你解答这些问题,并给你一点启发。

2008 年,Molly Graham 正式加入 Facebook,当时的 Facebook 还处于创业初期,整个公司的氛围是充满斗志。当时的 Facebook 已经有 400 名员工,用户数也已有 8000 万。公司里的所有人当时都在“快速行动,破除成规”座右铭的指导下拼命地工作,不过公司的文化却有待定义。正是在这个时候,Graham 加入了 Facebook,她的使命就是对 Facebook 的文化进行系统梳理和定义。这样做的目的不仅是为了让外界了解 Facebook 的文化,同时也是为了在公司内部形成共同的价值观和文化特质。为此,Graham 开始问这两个问题:1)在公司发展壮大后,我们希望自己成为什么样的公司?2)在 Facebook 工作究竟是什么样的,就这个问题我们究竟该如何向外界谈论?

这两个问题后来在 Facebook 内部引起了很多关于公司文化的探讨。也正是这项探讨最终使得“黑客文化”成为 Facebook 有别于其他公司的独特文化。

近日,曾供职于 Facebook 两年的并主管公司文化建设的 Graham 接受了 First Round Review 的专访。在专访中,Graham 不仅谈论了公司创始人对于定义公司文化的重要性,同时也分享了公司创始人在定义和创建公司特有的文化的过程中可采取的方法。

对于 Facebook 和 Graham 而言,公司文化主要就是要保持公司最初的特性,并让员工在公司快速发展的过程中能保持有十足的干劲和创新意识。因此她在工作的过程中会让尽可能多的人参与到文化文化建设的过程中。

Graham 会尽量将那些最早加入 Facebook 的那批人集中起来,将他们分成组,分别问他们下面这个问题:在谈论 Facebook 时,你通常会用什么词语去描述它?Graham 从大家的答案中发现这样一个问题,大家在回答这个问题的过程中都会有意避免使用“黑客”这个词。

可能是因为“黑客”这个词的意思包含有贬义的色彩,公司内的所有员工曾在过去的很长一段时间里都尽量避免使用它,他们会选择听起来温和一点的“创新”这类词来替代“黑客”。然而在接下来的两年中,情况发生了很大转变。为什么这么说呢?现在通往 Facebook 总部的大道已经被命名为“黑客大道”,而 Facebook 园区中心广场也已被命名为“黑客广场”。现在,“黑客文化”已成为 Facebook 的重要文化特质,也是 Facebook 文化中不可或缺的重要组成部分。

Graham 在这里分享了 3 条经验,以帮助创业公司早点找到属于自己公司特有的文化身份和特质。

经验一:公司是在创始人形象和个性的基础上创建起来的。

“80% 的公司文化都是由公司的核心领导层定义和决定的。”

“一家公司几乎能够反映出公司创始人 / 核心领导层的所有特点,包括他们的个性、强项和弱项等。如果你现在就已经开始在有意地定义公司的文化,首先要参照一下你自己,进行一次自我觉知的练习。如果你不是公司的创始人,那就参照一下公司 CEO 和那些参与公司创建的人们。
如果一家公司创始人有竞争意识,那么这家公司一般也会富有侵略性和竞争性。如果一家公司的创始人善于分析并一切以数据为依据,那么这家公司在作出决策时一般会以数据指标为依据。如果一家公司在做出任何决策前都要经过长时间的深思熟虑,那么这家公司可能会很难发展的太快。如果一家公司的创始人是一位设计师,那么设计可能就会主导这家公司的产品开发。

上面所说的这些听起来都是显而易见的事,但对很多人来说并非如此。不管怎样,自我觉知或是对公司创始人的认知都会是一个很好的开始。这可以为你在思考公司文化 DNA 的过程中引出一些非常有用的问题。这也是一种自我觉知的练习。

作为公司创始人的你如果正在进行自我评价,可以考虑问自己下面几个问题:

我的长处是什么?

我出众的地方是哪里?

是什么使我与周围的人相比显得不同?

我比较欣赏身边的人身上的哪些特质?

我的朋友们都有哪些共同点?

我最受不了人们身上的什么特点?

我是如何做出明智的决策的?

我不擅长什么?

所有这些问题的答案都能帮你很好地定义你的公司的文化。

“作为创始人,那些让你与众不同的东西都将变成公司的竞争优势。”

如果你能够越早想清楚并能清晰表达出来身上具备的与众不同的特质,不管这种特质是一种技能还是一种态度,从商业的角度来看,你就能更好地从这些特质中获得收益。

你在朋友身上看到的自己所欣赏的特质是你招聘时的一个不错的参考。“是什么使得我身边的人都如此出众?对于那些和你还不是朋友的人而言,你是如何辨别他们身上是否也具有同样的特质的?同理,你又是如何辨别他们身上是否有让你受不了的毛病的,并以此作为依据来决定是否要录用他们?

列举你所不擅长的东西有助于帮你梳理文化,同时也可以帮助你做出明智的决策。在对自己进行客观评价的基础上,如果你发现自己不擅长管理,那么你就应该雇佣一个擅长管理的人才。如果你对自己的弱项不了解,那么你何以能招聘到能与你实现互补的人才呢。

在创业初期,你可能每天都在忙其它的事而没有时间花在文化建设上。如果这样,那么现在就花点时间进行一次自我觉知练习,将自己的特质列举出来,这些是公司未来发展的依托。列好后,清单你可以暂时放一边,甚至将列表锁在抽屉里都行。当你已经招聘了很多优秀的人才并获得一定的投资金额后,你就必须要考虑如何使公司的所有员工能够更有效地共同开展工作,这时,就是你当初列举的特质清单发挥作用的时候了。

经验二:将用来描述公司特质的词语转化成一个可以述说的故事。

当你已经有一份用来描述公司特质的清单后,包括擅长的东西、不擅长的东西、需要改变的东西以及你希望能与之共事的人的特质等。你如何才能好好利用它呢?你如何确保这能够帮助公司更好地发展呢?

Amazon 有一个非常有名的实践方法,在开发产品之前就写一篇未来的新闻稿。大意就是,Amazon 会针对一个根本不存在的但又非常渴望有的产品写一篇新闻稿,是真正的新闻稿。在新闻稿中他们想象着自己最狂野的产品梦想实现后会发生什么,以及如何向外界介绍这款产品。

如果将 Amazon 的这个实践方法运用到文化文化中的话,你可以这样思考:在未来两年,你希望知名媒体如何介绍你的公司的文化。在公司规模还小时,公司的重点一般都放在产品上,从长远看,打造一个强大的团队和塑造浓郁的文化,在公司开发伟大产品的过程中发挥着至关重要的作用。现在就花点时间吧,将用来描述自己公司的词语转化成一个可以用来向外界述说的故事。

你的公司象征着什么,你希望人们怎么评价你?你肯定希望人们说你的公司和其它公司相比与众不同。在什么方面与众不同?这个要尽早想明白。

在形成 Facebook 文化故事的过程中,Paul Buchheit的一篇博文起到了重要作用。Paul Buchheit 是在 Facebook2009 年收购 FriendFeed 时加入 Facebook 的。在那篇博文中,Facebook 内部的“黑客行为”被描述成一种“应用哲学”,即超越规则使得伟大的事情更快发生的能力。他表示,“黑客行为”这个术语并并不局限应用在软件工程师上,任何人都能用它来加速自己的专业化进程。

在那篇博文中,Paul 书写了关于 Facebook 文化 DNA 的故事。他如此娴熟地阐述这个主题,而且如此有把握和事实根据,因此他写的这个 Facebook 文化故事对 Mark 和 Facebook 而言都是一个转折点。也是在那之后,Facebook 才真正拥有“黑客文化”的品牌的。

一个警示:你能够很容易就写下一堆用于描述自己的公司的陈词滥调的词语。我最初想到的用于描述自己公司的词可以拿来描述任何公司,例如,关于招聘,当时我们这样描述:我们只招聘那些具有团队精神且学习能力强的聪明人。现在想想,如果现在再让我去读读自己当时写下的这些内容,我肯定读不下去,因为这样的描述听起来超级无聊。千万不要人云亦云,更不要别人写什么自己就跟着写什么,同时要慎用“创新”和“影响力”这样的字眼。只有当你真正打算去冒险时,你才能写下真正属于自己公司的文化故事,这样的故事才会引起讨论。

“公司的文化故事是公司的支柱,其他一切都要以此为依托。”

“早些时候,其他人给我提供了一条非常好的建议,即大部分的职位描述并没有做到实事求是,人们通常会将一个职位描述地让每个人读后都会有这种感觉:“是的,我完全有能力胜任这份工作,我太想要这份工作了!”后来,我又得到了一条建议,即要将一个职位描述地让某一个真正适合这个职位的人觉得这份工作正好适合他。让所有那些不适合这个职位的人读后都会有这种感觉:“Oh my god,打死我我也不想做这份工作。”这个方法同样适用于对公司文化的描述中:如果你真的有一个经过精心构思的专门针对你的公司的且会引起讨论的公司文化故事,它会从方方面面促进公司的发展,从招聘到解决公司内的各种纠纷和争端。

这个故事不必太长,它可以是四个句子或是一个段落。可以不长,但必须要说清楚一个问题:你的公司是什么?不是什么?此外,这个故事中的语言必须可以反复运用于各种场合,比如,新闻报道、产品发布会、招聘和各种会议,这样有助于强化公司的形象和引起你想吸引的人的关注等。

在 Facebook 发展初期,公司创始人 Mark Zuckerberg 曾向其它很多公司的 CEO 咨询了很多方面的内容,包括这些公司在发展初期的文化建设方法,以及如何向外界解释在一家公司工作意味着什么。从与其它公司 CEO 的交流中,Mark 得到的最有用的一条建议是:要列一张简单的清单,在清单上将成为 Facebook 一员意味着什么说清楚。

Zuckerberg 当时列的清单内容如下:

超高的 IQ

强烈的目标感

持续关注成功

强烈的进取意识和竞争意识

注重质量,力求完美

喜欢改变和颠覆事物

拥有提高工作的新想法

正直

身边都是优秀的人

渴望在原有价值的基础上创造新的真正的价值

Zuckerberg 在 2006 年列出了上面这个清单并将其放在了抽屉里。2009 年,Graham 在 Facebook 帮助公司重写公司文化时,Zuckerberg 将这个清单再次拿了出来。第一次读过这个清单后,Graham 非常震惊,因为这个清单不仅反映出早期 Facebook 的公司文化,它更是 Zuckerberg 自身的全面写照。这个清单再加上 Paul Buchheit 写的那篇有关 Facebook“黑客文化”的博文,这两者共同强化和塑造了 Facebook 背后的的强大文化和哲学。

经验三:将公司的文化故事转化为可以用于日常交流的内容。

“你应该时时刻刻都要谈论你想创建的文化。要真正这么做。”

经常谈论公司希望创建的文化,这个工作只能由公司创始人或 CEO 亲身去做才有效果,不能由别人代为完成。就像在池塘里扔入一块石头会激起一层一层的涟漪一样,公司创始人说了什么之后,其它人就会立刻开始模仿。在 Facebook,Mark 今天如果说了或谈论了什么,第二天,他说的内容就会出现在公司内部的文化墙上。

文化建设不是一劳永逸的事。你必须要在各种场合去谈论你希望创建的文化,包括在会议上和在你发的邮件的内容里。对于公司创始人或 CEO 更应该如此。就是普通的公司管理人员,他们也必须将其视为自己工作的重要组成部分。

你要知道,文化并不是一层不变的。知道这一点很重要。作为公司的核心领导者,虽然公司大部分的文化由你塑造,不过你必须让它得到演变和进化。随着公司的发展,文化就会随之发生改变,有时你会想:“我们需要重新探讨两年前我们经常谈论的文化, 因为那时谈论的文化现在已经行不通了。这就是公司文化的有机演变。”

“快速行动,破除陈规”这个 Facebook 发展初期文化的座右铭就是一个随着 Facebook 发展而随之演变的例子。虽然这句话现在依然是公司的默认座右铭,不过它的内在含义已经发生了变化。最初,这句话的含义大概是:充分利用现有服务器资源保证满足公司持续快速发展的需要,服务器偶尔挂掉没关系,因为我们在尝试一些伟大的想法。

两年后,已经有 5 亿用户在使用 Facebook 的服务。之前那种因为要尝试一些伟大想法而允许服务器偶尔挂掉的做法已经行不通了,现在“快速行动,破除成规”的涵义变成了要确保公司的长远发展并具有长远的竞争优势。

如果要想满足数亿用户的使用需求,Facebook 服务的可靠性对确保公司的的长远发展至关重要,不过这并不是说要因为这而去牺牲公司的快速行动速度。Facebook 在未来数年依然要保持快速的行动速度。Zuckerberg 在公司内部对这一点曾做出过明确的要求。

公司文化值得从公司创建伊始就花时间去思考。你想打造什么样的公司?你希望公司内部员工之间以何种方式相处?不管你现在在忙什么,希望你现在就花点时间在自我觉知的练习上,同时写下属于自己公司的文化故事。过一段时间,当你完成了新一轮融资或是当你想进一步思考公司的文化时,做好让文化随着公司的发展而演变进化的准备,就像公司产品的更新换代一样。

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实体化的“豆瓣fm”音箱

2014年4月18日 没有评论

很可能会是新硬件的下一个爆发点。近期我看到了一众音乐领域的新硬件,他们给我的感觉是,不作,自然。音乐直通人性,让这个领域的产品增加一些智能化元素,体验不错。Muno就是如此。

Muno 是一款加入了智能交互元素的 Wifi 音箱。原木外壳,外形自然,采用了类似苹果图标的圆角矩形设计。Muno 可以直接连接到 Wifi,之后就能独立于手机自己播放网络音乐了,现已支持豆瓣 FM,其他家还在洽谈中,当然它也支持用手机遥控。正常情况下,你坐在桌前,打开 Muno,它就开始唱歌了。轻拍顶部,暂停,再拍一下又开始播放。想听下一首,用手扶着它往右一倾,开始播放下一首,往左倾则是上一首。


Muno 的创始人 Sean 说,他不喜欢听歌还要拿着手机点啊点,希望能做一款很纯粹的听歌的东西。Muno 就是这样,通过简单自然的交互,让音乐更享受。

目前市面上大多数 Wifi 音箱都是同手机相连,作为附属而存在的,这样做的后果,就是你听着音乐时,手机里各种应用的推送提醒、短信或者电话都会干扰到音乐的播放,喜欢音乐的人会不能忍。Muno 把音箱独立开来,内部有自己的处理器和存储卡,完全不受手机的影响,还可以在离线时播放一些之前存下来的音乐。

更重要的是,让音箱变得智能之后,可以拓展的还有很多。Sean 已经在考虑以后加入新的交互方式,比如在顶部双指上下滑动控制音量,或者摇晃音箱表示标心等等。有了处理器和传感器,音箱就不再只是一个把声音放大的设备了,而是可以直接跟人互动的小玩意。

这么说倒不是要彻底摒弃手机,现有条件下有些操作还是得依靠手机和配套应用来完成,而且软件端的可扩展性也更大。Sean 说他们想给软件端加入一些类似互相点歌、定时点歌闹钟或者 DJ 等功能,在社交上有很多想法,以此来增加用户使用黏度。

之所以看好 Muno,是因为我觉得新硬件要想被大众广泛使用,日常的操作是应该不需要手机的,只是在扩展层或者复杂操作层需要再手机端完成,类似思路的产品还有幻腾,谁开灯愿意天天用手机啊,把开关的实体智能化才是正解。

Muno 现在还处在小规模试产阶段,保守估计的话可能要 10 月份才能出第一批货。未来,Sean 称还会继续做音乐领域的硬件产品,可能会有支持 3G 或者 4G 网络的音乐盒,拿着它,到哪里都有音乐,没有手机的老人小孩也能用的顺手。

Sean 之前在微软亚洲硬件中心做系统工程主管,在硬件行业有十多年经验,其他成员也是各有所长。目前团队还在招人,有兴趣的朋友可以投简历到 song#sugrsugr.com。

分类: 3电动设备 标签:

让评价来的更猛烈些吧:用户体验建议

2014年4月15日 没有评论

编者按:本文来自First Round Review,他们准备的文章既讲故事,还同时向创业者提供可操作的建议,以助力打造优秀的公司。本文受访者Katie Dill为Airbnb用户体验设计总监。最新消息称,Airbnb的估值已达百亿美金。

“评价可能会带着个人色彩,但这也是它的价值所在:让我们明白人们为什么会喜欢或者讨厌我们的产品或者服务。”

这是 Airbnb 用户体验设计总监 Katie Dill 的原话。之前,她曾在 Greenstart 从事产品成型和用户体验设计的工作。之后,在 Frog Design,她从分析师一跃成为创意总监。她同时在 CCA(加州艺术学院)教授工业设计的课程。

身兼产品设计师与产品评价员,Dill 时常需要接收来自第三方的产品反馈意见,也需要就其他产品提供改进建议。不过她认为,在大多数公司里,评价这件事做得并不够好。“胡来的评价,就成了侮辱。你没有兴致再去打磨、优化产品了,”Dill 说。

其实,在产品正式面市前,有理有据的产品评价能够帮助产品团队在短期内推出最佳版本。在 First Round 最新一次的Design+Startup活动中,Dill 把她从许多设计师和业界领袖那里得到的见解分享给大家,其中包括评价的基本要点,如何有效地听取评价,以及如何提供能改善用户体验的评价。

(一)概要


很多人想当然地认为只有设计师才有资格去做“评价”,但事情并非如此。

“不仅产品设计需要借助评价来改进。商业计划、营销策略,甚至你烤个法式土司,来自第三方的评价都同样有用,”Dill 说:“从一个想法产生,到它以产品的形态面市,在这个过程中你应该好好利用评价,因为它可以激发更多想法,让你有资本去选择最佳的那一个。”

评价是有两面性的。每一次产品评价,必然有一个提供者和一个接受者。但是当你真正身处其中某个角色时,你可能就会以自我为中心,理解不了对方的立场。Dill 在求学时曾选修了 Art Center College 的设计课程,她记得老师用红笔在她的论文上写道“真庆幸其他人不必再看到这个论文了”。虽然那段低到尘埃里的日子成就了她的今日——一名卓越的设计师,但必须承认,这种反馈方式太过刻薄,很难令人接受。

如何才能让评价更有价值?Dill 分别从“接受评价”和“给予评价”两个方面给出了她的看法。遵循下面这些建议,可以使评价来得更直接、更具批判性,却又不会打击到设计师的积极性。

(二)接受评价


1.使用“角色+情境”代入法


“角色+情境”代入法,能让产品评论员们更了解产品的目标用户,了解用户在使用设备之前的生活是怎样的,用户又会怎样使用该设备来提高生活品质。


作为负责人,你对你的工作了如指掌,但产品评价员们不见得也是如此。你得想办法让评论员们了解你的目标用户,把他们带进体验产品的特定场域里。

“比如你正在做一个针对老年用户的项目,你需要让评论员们知晓该项目特定的需求和制约因素,并且让他们知道产品成功的标准是什么。这样他们才能有针对性地去评估、判断你的产品,”Dill 举例说道。

前阵子,Dill 为一个大型科技公司设计一个可穿戴产品,目标用户是时髦又不失节俭的女人。Dill 需要从股东们那边获得反馈信息,而他们多半是些穿卡其裤和蓝色衬衫的中年男子。

“他们不大了解用户,在反馈会议上,很难让他们摆脱固有的想法。‘为什么没有键盘?那怎么在设备上输入?’他们会不断问类似的问题,”Dill 说。

为了让股东们进入状态,Dill 和她的团队向股东们全面描述了终端用户的特点:一个时髦又不失节俭的女人,她的兴趣是什么,她担忧的是什么,她一般会呈现出怎样的生活状态。这样做,股东们才能想象得出使用产品的终端用户会是什么样子的,可穿戴设备会如何融入她的生活。这就是“角色 + 情境”代入法。

[上图是 Dill 和她的团队用来向股东们介绍目标用户的宣传图:“时髦却不失节俭”的女人]

2.澄清所处的阶段


“让评论员们知道你项目进展的阶段,并明晰自己被请来的目的,他们才能更好地用专业知识,提供你所需要的反馈。”


你需要让评价员们知道产品目前进展到哪一阶段了,这样他们才能给出正确的反馈。“如果还在初始阶段,很多事情还不确定,你会想聊各种不同的前进方向;如果是在离产品推出还剩一星期的时候,你想得到的反馈就是那些可以迅速执行下去且效果立竿见影的,难以实施的反馈在冲刺阶段用处不大。”

与此同时,要告诉评价员你需要的是什么。“你邀请别人来检查工作,是因为你觉得他们能提供一些有价值的意见,或者独特的视角。让他们知道你要的是什么,他们才能提供独到的见解,而不会讲些有的没的。比如,你可以说,‘嘿,这是一个关于狗狗的产品,让你来是因为你太了解狗了。’”

3.展示用户使用产品的“旅程”


用故事板(story board)向评论员们展示用户使用产品的整趟“旅程”,他们会知道你已经解决了什么,还需要解决什么,并可以依此帮你找出设计上的漏洞:这么设计是不是有意义?用户用起来舒服么?


“如果你在设计时考虑到你的用户,那么你就会去想象:他们会在何时、何地、如何体验你的产品——这就像一趟旅程。那么,在向评论员们展示你工作成果的时候,不要只是单纯提供产品的照片或简要的概述;你得将这个旅程分享出来,以帮助评价员站在用户的角度去了解你的产品。”

Dill 和她的设计师团队曾负责过一个案子,是关于某银行的 ATM 取款机的外观和用户感受的设计。她们必须考虑用户在使用过程可能发生的各种情况,并且让评论员知道,她们已经为用户做了最全面的考虑。

“在我们和评论员一起评估用户体验时,我们在故事板(story board)上向评论员们清清楚楚地展示了用户体验的每一个步骤,不仅包括 ATM 的显示内容,还包括人们来到 ATM 机前的方式,是跟朋友一起来的?是不是带着一个钱包?等等。很细微的部分我们也都有跟评论员沟通。”

4.让你的演示更具体可感


“不要只是在那儿一页页切换幻灯片,把它们打印出来,贴墙上,让人们可以在上面写下突现的想法,并可以随意挪动幻灯片的位置。”静态的文档展示会让评论变得死水一潭;把幻灯片全部展示出来,让评论员们可以像看展览一样走上前去就内容展开讨论,这样会激活更有价值的评论。


Dill 建议,让 presentation 变得动感起来吧。如果你只是死板教条地切换幻灯片,评论员们可以知道你单页幻灯片上的内容,却无法把上下文连贯地串起来,对你想要描述的东西没有整体观感。

“你需要让整个用户体验过程一目了然,把所有东西一起呈现出来,这样评论员才能把它当成一个完整的系统去考虑,考虑它是否有意义。你也得以审视自己:我们现在做的是不是就是我们想要的?我们是否完成了我们预想的目标?”

对了,别忘了,在你张贴幻灯片的那面墙上,一定要在重要位置上贴出你做产品设计的框架和指导原则,这能让参与评论的人了解你一以贯之的理念,更好地对你的产品设计做出评价。

5.提供产品原型


设计产品原型,向评论员们模拟产品功能,能获得更高质量的产品评价,帮你在确定某个产品设计方向之前,及时发现现阶段存在的问题,避免走弯路。


“在墙上展示幻灯片固然好,但如果能有个原型就更棒了。”这是 Dill 的看法。评价员可以通过体验原型,感用户之所感,给出更有针对性的反馈意见。

很多人认为拿出产品原型会很耗时,但事实未必如此。“现在有很多工具可以帮你快速搞定产品原型,”Dill 举了些例子:“我超爱用PopApp,Keynotopia和Flinto,它们都是数字化的原型设计神器。”

  • PopApp是针对 iPhone 用户的一款原型应用。开发者只需要画好 App 架构草图,用 PopApp 拍照存档,就能将草图在几分钟内转化成一个交互式的产品原型,可以直接在手机上进行展示。

  • Keynotopia提供包括按钮、滑块和输入字段在内的界面元素,你可以调用这些元素,快速做出基于 Keynote 或 PowerPoint 的展示模型。

  • Flinto可以汇总原型截图,你可以用不同的方式连接这些截图,模拟出你设计的 App 所具备的功能。

(三)提供评价


1.感同身受


同理心不是单维度的。作为评论员,你需要对产品设计团队以及终端用户同时怀有同理心。


团队把你请去给反馈意见,是因为看中了你在某个领域的专业积累,你需要做的,是帮助产品设计团队更好地确定谁是他们的目标消费群体,以及如何能够俘获目标用户的芳心。

“用户痛点是连接产品设计团队和评论员的桥梁,也应该是二者共同想要解决的问题,”Dill 说:“如果作为一个评论员,你实在是对产品设计师没有同理心的话,那就不时地提及用户的需求吧,这同样可以帮到产品团队,让他们不至偏离轨道。”

2.先宏观,再微观


“从宏观和微观的角度来给予评价,可以帮助设计师用全新的视角来看待他们的工作。”


当产品团队过于投入手头的工作,往往会短视,看不到工作中需要弥补或改变的部分。“评论员是作为第三方被请进来的,能给予相对客观的评价。”

首先,评论员需要站在宏观的角度上看待整体的设计方案。是不是所有的零部件都能连贯运转?设计师所设计的用户体验流程,是否与真实的用户体验相契合?

“然后,评论员需要回归细节,审视用户体验流程中的每个细小环节。它们传递的信息是否有悖初衷?是不是所有的细节都有意义?”

3.不要吝啬赞美


“评价的措辞必须慎重,但这不意味着你要改变你的立场。如果你给予的反馈内容是负面的,你需要用一种积极的方式提出来,这就是三明治评价法(the compliment sandwich)。”


(1) “非常真诚的赞美。” 赞美一定要真诚,对方做得再怎么不好,也一定有些闪光点,抓住那些闪光点,理据充分地给予真诚的赞美。

(2) “赞美过后,紧跟的是批评,或者说列出你觉得对方可以去改进的点。”

(3) “最后真诚地感谢他们所做的一切。”

三明治评价法是很管用的,作为评论员,提供积极的反馈是必要的,你的目的不是让设计师垂头丧气,而是要激励他们。试想一下,“如果被告知做的一团糟,又有哪个设计师愿意再回到设计台前继续工作呢?”

在提供评价时,还有两件事情需要注意:

要具体。只是单纯说“不喜欢这个想法或设计”,没有任何意义。“如果能通过例子直观地展示你的想法,你给出的反馈会更容易被接受,下一个设计的版本也更有可能满足你的期望。”

要提问。不要总像个领导者一样,指使对方他应该做什么。通过询问“你有没有尝试呢?”,“你还有什么想达到的?”或者“你认为用户会对此会作出什么回应呢?”,可以激发设计师自己去完善设计的责任和动机。

最后,Dill 说:“我那么在乎评价这件事,是因为它真的管用。它能帮我们预测客户的想法。建立一个产品团队和评论员彼此具备同理心,且双方都为解决用户痛点而集思广益的场域,可以让思想互相碰撞,不断完善产品也因此有了可能。

分类: 6如何设计 标签:

创业公司,你为何没能招聘到最出色的员工

2014年4月15日 没有评论

编者按:本文来自First Round Review,他们准备的文章既讲故事,还同时向创业者提供可操作的建议,以助力打造优秀的公司。本文主要就创业公司为何没能招聘到最出色的员工进行了分析,并提出了相应的意见供创业者参考。

创业公司经常会听到这样一条建议:一定要招聘那些最出色的员工,无论你的公司有多大,都不能降低招聘员工的标准。这条建议没错,因为只有由出色员工组成的优秀团队才能够将一个好的想法转化成伟大的产品。

有关这条建议,思来想去,总感觉哪里不对。我们总是口口声声说要招聘全世界最出色的员工,事实上,我们做的仅仅是雇到我们周围那些还不错的员工,而非全世界最出色的员工。如果我们真想做到雇到全世界最出色的员工的话,我们应该真正的努力那样去做,而不是仅仅说说而已。为此,我们就必须摒弃这个想法:招聘的员工必须能够来公司上班。

当我和另外一位联合创始人 Joel Spolsky 在 2008 年联合创立问答网站 Stack Overflow(现在的 Stack Exchange)时,我当时的办公地点在伯克利,而 Spolsky 的办公地点在纽约,当时我们每周主要通过电话沟通工作方面的事宜。后来又陆陆续续加入了来自北卡罗来纳、德克萨斯和俄勒冈州、英国和德国等地的开发者,加入公司后他们依然在原先所在的地方办公。我现在已经不在这家公司了,据我了解,现在这家公司的员工近 150 位,分别在全世界的不同地方办公。

从在 Stack Overflow 的经历中,我学到的最宝贵的经验之一便是:很多出色的软件工程师其实并非来自硅谷,只有在全球范围内进行招聘,而非仅局限于旧金山湾区,才能让你真正有资格说你只招聘最出色的员工,并且说到做到。

Discourse 是我新创立的公司,它是一个能够让全球的客户、粉丝和观众围绕某一个大家共同感兴趣的话题进行讨论交流的论坛平台。我认为,公司内部的架构应该能够反映自己的用户情况。如果你想让全世界的用户都来使用你的软件,你应该让全世界都来帮助你开发这个软件。

实践时间

以 GitHub 为例,它的至少三分之二的员工都在全世界的不同地方办公。再看看 WordPress,它的大部分员工也都是异地办公。这些都是深深影响了互联网的成功公司的典型,它们为何能取得如此大的成功,我认为让异地办公成为公司 DNA 的一部分在其中起到了至关重要的作用。
最理想的情况是,公司最初就是在异地办公这种理念模式下创立起来的,异地办公已成为公司的内在文化基因。

展示你的工作成果 VS. 仅仅是人出席露面

一个员工按时上班并不能说明他在有效地开展工作。这是在公司,不是在学校。在公司看重的不是出勤,而是工作成果。

以工作成果来考核员工更为科学:

(1) 一位员工本周开发出了几项功能?

(2) 他一周修复了几个 bug?

(3)他一周和客户进行了多少次有效的交流?

(4)他的编程速度有多快?

在 Discourse,我们通常依据员工提交的工作日志来判定他工作做的是好是坏,这样你就能对员工的工作有准确的了解。在这个过程中,你可以使用一些工具,如 Asana 和 Basecamp。总之一点:

“让员工记录下自己已经完成的工作。记录的不是‘待办事项’,而是‘完成事项’”。

我不在乎员工何时来上班,不在乎他们的工作安排是怎样的,不在乎他们在地球的哪个角落里办公(前提是网络畅通),也不在乎他们是如何开展工作的。如果你招聘的真的是最出色的员工,那么这些员工是能够以自己的工作成果来证明自己的。

你怎么知道这是否行得通呢?当你雇的员工发现产品有个问题,并自己主动将问题解决的时候;当你能够放心地充分授权员工让他们自行对产品做出改变,虽然你知道过程中他们可能会犯一些错误的时候。在这些时候,你就知道这是行得通的。

通过实战的方式进行面试

你肯定遇到过这样的情况:应聘者通过了基本的测试,和公司文化也比较契合,也顺利通过了电话面试以及面对面的面试了,最后顺利加入了公司。然而当真正开展工作的时候,却发现他们很难胜任自己的工作。我自己也曾碰到过这种情况。我的经验是,要想知道一个应聘者能否真正胜任所应聘的工作,最好的办法就是通过实战的方式进行面试。选择一个你在现实的工作中的确需要解决的一个产品问题,这个问题在正常情况下应该能在大约一周内得到解决。将这个问题作为一个实战考核项目来对应聘者进行考核,看他是否真正有能力在相应的时间内将问题解决。这解决问题的过程中,应聘者可以选择来公司办公,也可以选择异地办公。

我也知道,很多管理者或许一时找不到能在规定时间内得到解决的考核项目。“如果你找不到能够用于考核应聘者的小工作量的考核项目,你在平时的工作中可能也没能很好地给员工分配工作任务。”

在 Stack Overflow 不存在找不到用于实战面试的考核任务的问题,因为我们有一些开源组建,我们经常以此作为考核项目对应聘者进行实战面试和考核。如果应聘者能在规定时间内独立完成考核任务,那么恭喜你,你已经找到了一位出色的员工。到目前为止,我还没有碰到过能通过实战面试考核却无法胜任自己工作的面试者。

从自己的产品社区中招聘

我发现,对公司而言,员工与公司的文化契合度比员工所掌握的技能更为重要。在员工普遍异地办公的情况下,如何创建公司文化呢?

我知道,并非每个公司都有一个大规模的由开发者、用户和粉丝等组成的社区,如果你的公司有这样一个社区,你应该从这个社区里进行招聘,为什么呢?因为如果是自己所在社区里的人,他们肯定也认同你的公司及公司的产品,那么他们与你的公司的文化契合度就会更高,而这也正是你需要的。

是否有一些高级用户每天都在你的论坛上帮助回答其他用户的问题?是否有一位工程师发现了你的产品的漏洞并及时提醒你?这样的人正是你应该努力招聘的。要想增加成功招聘这些人的砝码,你平时应该加强与他们的交流,为他们提供一些特别的优惠,以加深他们对你的公司的认同感。在 Discourse 和 Stack Overflow,我们就是这样做的。

如果你的公司现在规模还太小,还没有形成一个自己的初具规模的社区,你还有其它选择。肯定有其它一些已经形成规模的社区,这些社区和你希望建立的社区类似。到这些社区里去找那些能与你形成共鸣的人,并竭力说服对方,如果方式得当,将他们纳入麾下将不成问题。

每天都使用大众传播工具

如果你的公司的很多员工都异地办公,那么大众传播工具就扮演着至关重要的作用,要时刻都要使用,要让它成为工作的重要组成部分。对那些存在异地办公现象的公司而言,下面这些要素必不可少:

实时聊天

如果你的团队的很多人都是异地办公,他们分布在天南海北,当你需要问其中一位一个需要及时回复的问题时,你需要相应的即时通讯工具帮助你,现在这样的工具有很多,包括 Hipchat、Slack、IM 等。这里特别重要的一点是,要确保使用这项通讯工具能随时联系到团队中的每一个人。

在线公告栏

很多时候,异地办公的团队成员能够了解一个项目的详细进展,但却无法了解很多其它项目的进展情况。在这种情况下,你就需要一个在线虚拟公告栏,很多内容都可以在这个公告栏上公告,包括团队工作周志、会议纪要和一些其它需要公告的事项。现在提供在线公告栏服务的商家已有很多,Discourse 本身就提供这种服务。

语音视频聊天

很多时候,光靠语音交流是不够的,因为很多信息是难以通过纯语音交流获得的。对于异地办公现象普遍的公司而言,要真正面对面交流也并非易事,因为人与人之间可能相隔十万八千里。在这种情况下,语音视频聊天工具就派上用场了。

在网速足够快的情况下,视频聊天的效果是很接近真实的面对面的聊天效果的,你能够实时捕获对方任何的肢体语言和面部表情,这些都是邮件交流或是纯语音交流所无法比拟的。我建议团队中的所有成员每周至少视频交流一次。这里所说的交流不必是冗长的视频会议,我比任何人都讨厌那些冗长无实质内容的会议。在一个异地办公现象普遍存在的公司里,要想保持异地团队的凝聚力和工作的高效性,定期的视频交流会议仍是必不可少的。

每周一的团队工作汇报


每周一,你公司的所有团队都应该提交一份工作汇报,内容包括:

(1) 我们上周做了哪些工作?

(2) 下周我们打算开展哪些工作?

(3) 工作中遇到了哪些困难或是担心的问题?

这份工作汇报不用太长,在保证能够包含主要的有用信息的前提下,工作汇报越简洁越好。每周一都将工作汇报放到在线公告栏上,这样一来,很多异地办公的员工都能很好地了解其他人的工作动态。

会议纪要

一旦需要开会解决一个问题时,一定要做会议纪要, 并将会议纪要也放到在线公告栏上,这样那些没参加会议的员工也能从中选择性地获取对自己有用的信息。


同样,会议纪要不必太长。如果你觉得做会议纪要的工作太繁重,只能说明你记的方法不对。其实你只需要将那些关键信息点记录下来即可,不需要什么都记。需要记录的内容包括:参会人员、讨论的议题、会议结论、下一步如何开展工作等。对于某些特定的情形,异地办公也有它的弊端。

头脑风暴

在某些特定的场合,当你需要团队进行头脑风暴来碰撞出火花时,异地办公的弊端就显现出来了。如果需要进行头脑风暴,最好是大家都在一个房间里,这样大家的肢体语言、面部表情等都能一目了然,相互间观点的碰撞也才更容易碰撞出火花。不过在 Stack Overflow 和 Discourse,需要这样的头脑风暴的场合是非常少的。就算真正需要,我们也可以在每年的公司年会上进行,那时,公司的员工会齐聚一堂,共同畅想来年的规划和梦想。

员工辅导

对员工进行辅导需要师徒间反复的交流和提问。对于一个异地办公现象普遍存在的公司而言,对新员工的辅导就显得力不从心了。对此,我们的解决方法就是避免招聘那些需要辅导的员工。无论在 Stack Overflow 还是在 Discourse,在招聘员工的标准上我们一直保持较高的标准,这并不是因为我们不相信有潜力的开发者的存在,而是因为对于我们这种异地办公普遍存在的公司而言,对新员工进行辅导培训有点不切实际。如果你想通过帮助初级开发者成长为资深开发者来实现公司发展的话,那么你必须保证师徒间有足够的时间在一起。

对利与弊都进行充分考量后,想象一下 20 年后、40 年后甚至 60 年后开发者的工作情形是怎样的?还是每天都要苦逼地坐 2 小时车上下班吗?

“在你看来,招聘政策是应该基于10年前的工作模式来定,还是应该基于10年后的工作模式来定呢?”答案不言而喻。

不管是在 Discourse 还是在 Stack Overflow,在全球范围内招聘最出色的员工一直是公司的重要战略优势。我深信,开发者异地办公是未来的发展趋势。虽然在这过程中我们也会犯一些错误,浪费一些时间,但这都是值得的。未来即是现在,何必再等?

分类: 7职业创业 标签:

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