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灰度法则的七个维度

2013年2月26日 没有评论

马化腾
腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾

7月9日消息,在腾讯合作伙伴大会举办一周年之际,腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾向广大合作伙伴发出公开信,就互联网创新、企业管理等话题进行分享。以下为全文:

各位合作伙伴,大家好!

从去年合作伙伴大会到现在,已经过去了一年。这一年里,我们大家一起向一个开放的、没有疆界的互联网新生态迈出了第一步。大量的创业伙伴在腾讯开放平台上涌现出来,其中不少团队还取得了初步成功。

看到这些新的现象,我既感到高兴,也体会到责任重大。如果说以前腾讯做得好不好只关系到自己员工和股东,现在则关系到大家,腾讯还必须要促进平台繁荣、与广大合作伙伴一起成功。

这个转变让我一再思考,除了流量、技术、服务等“硬件”的分享,腾讯还能带给大家什么?换句话说,怎么把腾讯累积的经验和能力开放出去,让整个互联网行业生态发展得更加健康繁荣?

一年来,通过对开放平台上合作伙伴的观察,我发现,做好一款产品对于很多人来说并不太难;但是,如何让它持续地运营下去,如何移植一款产品的成功经验从而创造一系列的成功产品,却是一个相当难的问题。

这里,我想跟大家分享一下我的思考。这些思考来自腾讯14年来的经验和教训,希望对大家能有所帮助。在腾讯内部的产品开发和运营过程中,有一个词一直被反复提及,那就是“灰度”。我很尊敬的企业家前辈任正非也曾经从这个角度有深入思考,并且写过《管理的灰度》,他所提倡的灰度,主要是内部管理上的妥协和宽容。但是我想,在互联网时代,产品创新和企业管理的灰度更意味着时刻保持灵活性,时刻贴近千变万化的用户需求,并随趋势潮流而变。那么,怎样找到最恰当的灰度,而不是在错误的道路上越跑越远?既能保持企业的正常有效运转,又让创新有一个灵活的环境;既让创新不被扼杀,又不会走进创新的死胡同。这就需要我们在快速变化中找到最合适的平衡点。互联网是一个开放交融、瞬息万变的大生态,企业作为互联网生态里面的物种,需要像自然界的生物一样,各个方面都具有与生态系统汇接、和谐、共生的特性。从生态的角度观察思考,我把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”,这个法则具体包括7个维度:

分别是:需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。

这里简短与大家一一探讨:

需求度:用户需求是产品核心,产品对需求的体现程度,就是企业被生态所需要的程度

大家可能认为说用户有点老生常谈,但我之所以在不同场合都反复强调这一点,是因为最简单的东西恰恰是做起来最难的事情。

产品研发中最容易犯的一个错误是:研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护,认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的,优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好,但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么,因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害,但用户不需要的东西,那就是舍本逐末了。

腾讯也曾经在这上面走过弯路。现在很受好评的QQ邮箱,以前市场根本不认可,因为对用户来说非常笨重难用。后来,我们只好对它进行回炉再造,从用户的使用习惯、需求去研究,究竟什么样的功能是他们最需要的?在研究过程中,腾讯形成了一个“10/100/1000法则”:产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨,但很管用。

我想强调的是,在研究用户需求上没有什么捷径可以走,不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如有些自认为定位于低端用户的产品,想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰,以为这样就是满足了用户需求;自认为定位于高端用户的产品,又喜欢自命清高。其实,这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异,但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景,所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品,这是人对美最自然的感受和追求。

现在的互联网产品已经不是早年的单机软件,更像一种服务,所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户,一边把自己的触角伸到其他用户当中,去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地,从不完美向完美一点点靠近。

速度:快速实现单点突破,角度、锐度尤其是速度,是产品在生态中存在发展的根本

我们经常会看到这样几种现象:

有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局;

有些人习惯于追求完美,总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来;

有些人心里很清楚创新的重要性,但又担心失败,或者造成资源的浪费。

这些做法在实践中经常没有太好的结果,因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中,一个好的产品往往是从不完美开始的。同时,千万不要以为,先进入市场就可以安枕无忧。我相信,在互联网时代,谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来,很快赶上来。他们甚至会比你做得更好,你的安全边界随时有可能被他们突破。

我的建议就是“小步快跑,快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的,但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题,不到一年基本就把作品打磨出来了,自己也就很有产品感觉了。

所以,这里讲创新的灰度,首先就是要为了实现单点突破允许不完美,但要快速向完美逼近。

灵活度:敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化,主动变化比应变能力更重要

互联网生态的瞬息万变,通常情况下我们认为应变能力非常重要。但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员,如果能够更早的预见问题、主动变化,就不会在市场中陷入被动。在维护根基、保持和增强核心竞争的同时,企业本身各个方面的灵活性非常关键,主动变化在一个生态型企业里面应该成为常态。这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2.0企业,社会化企业那么简单。互联网企业及其产品服务,如果不保持敏感的触角、灵活的身段,一样会得大企业病。腾讯在2011年之前,其实已经开始有这方面的问题。此前我们事业部BU制的做法,通过形成一个个业务纵队的做法使得不同的业务单元保持了自身一定程度的灵活性,但是现在看来还远远不够。

冗余度:容忍失败,允许适度浪费,鼓励内部竞争内部试错,不尝试失败就没有成功

仅仅做到这一点还不够。实际上,在产品研发过程中,我们还会有一个困惑:自己做的这个产品万一失败了怎么办?

我的经验是,在面对创新的问题上,要允许适度的浪费。怎么理解?就是在资源许可的前提下,即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的,只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。去年以来,很多人都看到了微信的成功,但大家不知道,其实在腾讯内部,先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件,每个团队的设计理念和实现方式都不一样,最后微信受到了更多用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗?我认为不是,没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败,但它依然是激发成功者灵感的源泉,可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费,不尝试失败就没有成功,不创造各种可能性就难以获得现实性。

开放协作度:最大程度地扩展协作,互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新

互联网的一个美妙之处就在于,把更多人更大范围地卷入协作。我们也可以感受到,越多人参与,网络的价值就越大,用户需求越能得到满足,每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以,适当的灰度还意味着,在聚焦于自己核心价值的同时,尽量深化和扩大社会化协作。

对创业者来说,如何利用好平台开展协作,是一个值得深思的问题。以前做互联网产品,用户要一个一个地累积,程序、数据库、设计等经验技巧都要从头摸索。但平台创业的趋势出现之后,大平台承担起基础设施建设的责任,创业的成本和负担随之大幅降低,大家可以把更多精力集中到最核心的创新上来。

对我个人来说,2010、2011、2012年以来,越来越意识到,腾讯成为互联网的连接者也就是帮助大家连接到用户以及连接彼此方面的责任、意义和价值更大。在这个过程中,我们要实现的转变就是,以前做好自己,为自己做,现在和以后是做好平台,为大家而作。互联网的本质是连接、开放、协作、分享,首先因为对他人有益,所以才对自己有益。

对腾讯来说,我对内对外都反复强调我们作为平台级企业一定是有所为有所不为。现在肯定还有许多不尽人意的地方,我们也希望通过各种渠道,听听大家对如何经营好开放平台的意见和建议。这绝不是一个姿态,而是踏踏实实的行动力。一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工,最后形成配合,而不是所有物种都朝一个方向进化。

在这种新的思路下,互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。利用平台已有的优势,广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作,将是灰度创新中一个重要的方向。

进化度:构建生物型组织,让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力

这一年来,我也在越来越多地思考一个问题:一个企业该以什么样的型态去构建它的组织?什么样的组织,决定了它能容忍什么样的创新灰度。

进化度,实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。我想举一个柯达的例子。很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头,但鲜为人知的是,它也是数码相机的发明者。然而,这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明,在柯达却被束之高阁了。

为什么?我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里,一个“异端”的创新,很难获得足够的资源和支持,甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥,因为企业追求精准、控制和可预期,很多创新难以找到生存空间。这种状况,很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木,这片树林十分密集而且高矮一致,结果遮挡住所有阳光,不仅使其他下层植被无法生长,本身对灾害的抵抗力也很差。

要想改变它,唯有构建一个新的组织型态,所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统,外界看起来似乎是混乱和失控,其实是组织在自然生长进化,在寻找创新。那些所谓的失败和浪费,也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。

创新度:创新并非刻意为之,而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物

创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业,开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高,创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲,创新不是原因,而是结果;创新不是源头,而是产物。企业要做的,是创造生物型组织,拓展自己的灰度空间,让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。

互联网越来越像大自然,追求的不是简单的增长,而是跃迁和进化。腾讯最近的组织架构调整,就是为了保持创新的活力和灵动性,而进行的由“大”变“小”,把自己变成整个互联网大生态圈中的一个具有多样性的生物群落。

我相信每一个创业者都怀有一个成功的梦想,我与大家分享的是腾讯14年互联网实践的一点体会。它肯定是不完整的,但它同样也遵循“小步快跑”的灰度法则,需要一步一步去完善,大家可以继续发挥和探索。我希望的是,腾讯不仅是能让大家赚到钱的平台,更能成为业界一起探索未来、分享思考的平台。以后每年,但凡在创新方面能有所心得,我都会跟大家一起分享。

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张小龙:微信背后的产品观

2013年2月26日 没有评论

2012年7月24日下午14:20—23:30,我应邀参加了《腾讯大讲堂》的特别讲座,由微信之父张小龙主讲《微信背后的产品观》。张小龙的讲演长达8小时20分,是我此生参加过的最漫长讲座。腾讯为此开设17个分会场,同步直播讲座,参加者超过1700人。晚上19:10分听众晚餐,20:30继续进行。恢复演讲时在线直播用户依然有600余人,加上分会场听众,总计有超过800人听完全程讲演。很多人并不知道,这可能是张小龙第一次也是最后一次做公开讲演,在公众面前讨论产品。在这次演讲中,他把自己15年来关于产品的所有经验和心得一次性全部公开,今后将不再做类似公开课。

这一讲座受到腾讯保密协定约束,因此其中令人惊叹的新产品特性演示不可以对外公开。同时,腾讯大讲堂举办的这一公开课的目标群体是腾讯两万余员工中的产品经理,其中涉及大量腾讯公司业务也不宜对外公开。因此,作为唯一的受邀外界自媒体,我只能根据授权部分内容进行阐述。因此,腾讯相关人士请先阅读下一段落的内容:

作为腾讯前员工,我清楚地知道这一课程的全部视频和PPT资料都储存于腾讯KM平台,请务必在阅读本文前完整浏览一次8小时20分的视频资料。张小龙关于移动互联网产品的全部思考和分析,都在这8小时20分的视频之内。其中,所有内容都来自张小龙业余时间用手机记录下来的产品心法300余条。经过精炼和分类之后,形成了长达180余页的PPT文档。这是最原始,也是最真实的素材,完整记录了一个产品经理的个人思考和感悟。因此,可以很容易地发现前后文逻辑背反抵触之处,很容易地看到一个真实的人内心深处的挣扎和纠结。它很清晰地给予以下启示:

1、一个亿级用户的产品经理,无需做到透彻思考人性和产品的所有方面,得出定性结论,但依然可以做出成功的产品。

2、一个成功的产品经理,需要在极端现实主义和极端理想主义之间取得平衡,把它们作为整体一并接受下来,彻底去除其中的相对性,丝毫不会觉得其中的矛盾和冲突之处。

因此,我的体系化阐释和原文相比,完全落到了下乘。阐释只是为了便于受众接受和理解,但是永远无法和原文素材相提并论。因为实际操作的产品经理在实践中,并未受到任何体系化阐释的指导和影响。相反的,这种阐释很可能成为个人理解的障碍。以下内容和张小龙的PPT内容并非一一对应,完全基于我个人对张小龙的认知和理解衍生而成。请在完整浏览视频资料之后,再行继续阅读本文:

一、微信的演化

2010年11月19日23时58分,张小龙在腾讯微博上写下了这么一句话:

我对iPhone5的唯一期待是,像iPad (3G)一样,不支持电话功能。这样,我少了电话费,但你可以用kik跟我短信,用google voice跟我通话,用facetime跟我视频。

第二天,2010年11月20日,腾讯微信正式立项。一年零8个月之后的2012年7月,随着微信4.2版本的发布,可以看到那一晚张小龙关于iPhone5的所有狂想都在微信上得以实现。而就在此时此刻,张小龙都未必意识到一个简单的念头会在一年多之后如此深切地影响到一亿多用户;意识到一个普通用户此时此刻,仅凭一台iTouch和网络就可以完全改变以往有电话相随的生活。

产品经理之美就体现在这里。

微信1.0版的诞生是完全出自纯粹功利主义和现实主义的考虑。

立项后2个月,微信1.0版的释出很大程度上是受到了KiK的启示—在新的移动互联网平台上,必将出现相应的移动通讯工具。KiK是一种免费短信,它很可能成为QQ在移动互联网时代的强大竞争对手。因此,从战略角度分析,腾讯必须开发一款移动通讯工具,这就是微信诞生的缘起。

尽管开发速度惊人,从立项到产品上线仅仅经过了2个月。但是微信1.0的免费模式在中国并不受欢迎。和欧美不同,中国运营商提供了丰富的套餐服务,正常用户每个月的包月短信根本消费不完。以省短信费为卖点的类KiK产品,在中国完全没有出路。

微信1.2版迅速转向了图片分享。

从理性的角度分析,移动互联网时代必然是一个图片为王的时代。人们在有限的载体上没有耐心进行深度阅读,对图片的消费量会达到一个空前的程度。于是,微信1.2的主体功能变成了图片分享。然而市场对此反应冷淡,数据冷酷地证明了用户对手机图片分享没有兴趣,根本无法构成一种基本需求。

微信2.0的推出是微信团队在极短时间内的第三次试错。

免费短信在利益上毫无吸引力,图片分享市场并不认可,产生内容的门槛远比预计要高。从用户在手机上输入内容的便利性出发,微信2.0将产品重心完全投入了语音通讯工具。作为一种重要指标,新浪微博每分钟出现一条关于微信的搜索结果,确立了微信2.0快速流行和传播的基调。

微信3.0是教科书式的经典产品开发节奏教程。

当时,微信的竞争对手米聊拥有先发优势。米聊的产品经理甚至预判微信3.0的新功能是抄袭米聊的涂鸦功能。但是,微信此时已经初步明确了产品方向,没有做涂鸦功能,而是依托用户基础,提供了“查看附近的人”和“视频”功能。“查看附近的人”成为微信的爆发点,从此微信开始使用QQ邮箱和腾讯自身资源,进行强推广,用户突破2000万人大关,产品日新增用户以数十万量级增长,确立对竞争对手的绝对优势。

当用户超过一亿之后,微信4.0推出“朋友圈”,建立手机上的熟人社交圈,开放API接口打造移动社交平台。微信4.2推出视频通话功能,彻底封闭手机通讯工具上的任何其它可能。从此,微信确立了移动互联网时代生活方式的产品地位。未来一系列新功能的演进,都将围绕这一核心价值进行。任何试图以节省电话费、短信费作为竞争卖点的产品,此时已经完全失去了竞争的可能。因为微信提供的已经不再是单纯的通讯服务,而是移动互联网时代的生活方式。除非竞品能够提供一种更为便利和流行的模式,否则无法构成竞争关系。

二、移动互联网产品的方法论

手机作为一种联系工具,天然决定了移动互联网的主要服务对象是人群而非个人。移动互联网产品经理的主要任务是服务人群,主要工作是研究人类群落的行为模式。用产品为人群提供服务,并且要预判人群卷入之后行为模式的变化。

从方法论的角度思考,人类群落也处于演进过程中。早期人类是村落人群模式,村落中的每个人认识每个人,人际关系以非常实际的亲戚关系和职业关系为纽带。现代人类是社会化人群模式,人群数目极大增长,人际关系依托于抽象的社会生产关系:契约、合同、雇佣关系……产品经理曾经是村落里的铁匠,他认识每个村民,每个村民也认识他。而在今天,产品经理完全退居幕后,他不可能认识每一个用户,用户甚至不知道这个人的存在。

因此,产品经理在方法论上存在着各种选择:他可以提供某种基于熟人群落的旧式服务,以增进熟人群落的情感为产品目的;他也可以提供某种基于大数人群的新式基础服务,以便于人们彼此认识,协调工作,从自利为基础的无序活动中自组织处有序活动;或者,他也可以提供某种中间类型的产品,帮助人们平滑度过两种人群模式,减少由于变化而产生的阵痛。

但是,产品经理的主流应该是服务于未来。先于人众接触新技术新知识,并把这种认知转化为产品,利用产品提供现代人类社会中的各种人群。尽一切可能,降低学习成本,利用人类的本能设计产品,使得人群得以顺利“滑入”新的产品使用场景。

在所有这一切之上,产品经理的目标应该是实现社会美和善和总量。

三、移动互联网产品经理的素养

1、敏锐感知潮流变化。移动互联网产品会从相对匮乏时代进入相对富足时代,用户可以选择的产品会随时日流逝而日渐增加,产品终将成为一种时尚业。产品经理若是沉溺于各种新鲜玩意儿之中,追逐新奇,很可能错过真实的时代潮流,无法把握人群的真实需求。

2、放弃理性思维。移动互联网的最大特点是变化极快,传统的分析用户,调研市场,制定产品三年规划,在新的时代里已经落伍。人类群落本身也在迁移演变,产品经理更应该依靠直觉和感性,而非图表和分析,把握用户需求。产品经理永远都应该是文艺青年,而非理性青年。

3、海量的实践。尽管移动互联网方兴未艾,没有任何人可以自称是领域内的专家。但是,这不意味着存在天降天才的可能。《异类》中提出的一万小时定律,同样适用于产品经理。他们需要超过千次的产品实践,才能称得上是了解产品设计,拥有解决问题的能力。

4、博而不专的积累。美术、音乐、阅读、摄影、旅游等等文艺行为貌似不能直接转化为生产力,但是合格的产品经理需要广博的知识储备,以此才能了解和认识大数量的人群,理解时代的审美,让自己的所思所感符合普通用户的思维范式。以此为基础,设计的产品才不会脱离人群。

5、负责的态度。拥有合适的方法论和合适的素养,成功的产品经理还应该有对自己和产品负责的态度,唯其如此,产品经理才能足够偏执,清楚地知道自己究竟要做什么,抵挡住来自上级和绩效考核的压力,按照自己的意志不变形、不妥协地执行产品策划。

四、移动互联网产品设计的原则

1、绝不考虑Web形态,一切考虑都基于APP。

2、产品优先级:

①有趣高于功能,产品必须有趣,必须Cool,才可能形成传播和口碑。

②功能高于交互,明确的功能满足明确的需求,用户不会在意炫酷交互效果。

③交互高于UI。便捷、快速的交互设计为先,围绕具体功能实现UI,而非有优质UI方案为此专门设立一个功能。

3、聚焦:一个APP只做一件事情,一个大而全的APP意味着全面的平庸。

4、永远一维化:让用户在一个维度里解决具体的问题,Twitter的Timeline就是一个好的范例。而类似Facebook、Path那样的滑出式菜单则是一个灾难,因为这使得产品拥有两个维度,加大了用户理解的困难。

5、保持主干清晰,枝干适度。产品的主要功能架构是产品的骨骼,它应该尽量保持简单、明了,不可以轻易变更,让用户无所适从。次要功能丰富主干,不可以喧宾夺主,尽量隐藏起来,而不要放在一级页面。

6、不要让用户选择。同一个页面之内,有多个入口;同一个功能,有多个实现方式;同一个界面,有多个展示方式。这对于用户来说是一种痛苦而非享受,因为他们只会因此而感觉到困惑和恐惧。用户宁可采取重复操作漫长而固定的操作路径,也不愿意使用多变的快捷方式。

7、隐藏技术,永远展现简单的、人性化的、符合人类直觉的界面。开发不可以为了炫技而展示功能,产品不可以为了炫耀而功能堆砌。

8、拒绝个性化。除了依靠设计特色而立身的APP,换肤一类的个性化设计,除了让产品经理幻觉自己做了许多工作而自我满足之外,没有任何价值。它只能证明产品经理对自己的产品不自信,因为自信的产品经理凭借默认皮肤就可以满足用户。延伸开去,一个好的产品,其功能应该满足全球用户需求,无需为地区做特别定制化。

9、产品一定程度上是为了满足人性中的贪嗔痴,这是用户的痛点。能把握住之后,产品经理应该超越其上,用产品帮助人们得以解脱。

10、想清楚自己究竟要做什么,不去迎合上司,不去讨好用户,不去取悦自己。

11、分类!分类!分类!这是产品经理在确定产品主要功能构架之后,唯一应该为用户做的事情。分类无助于降低产品使用的难度,但是可以帮助用户认知产品和周边的世界。

12、永远围绕功能而做设计,永远不要倒过来做这件事情。

13、一个产品的基本功能不受用户认可,做加法也无济于事。

14、想不清楚一个功能点之前,宁可不做。

15、千万不要让用户在产品里“管理”什么。

五、“自然流”的设计思路

好的产品应该隐藏产品经理的个人意图,用户仅仅凭借直觉和经验就可以顺利使用,以达到“自然而然”的境界。坏的产品提供产品说明书,其恶劣程度和Tip和文字说明数量正相关。为此,好的产品经理可以和用户之间平等对话,无需刻意谄媚、恶意卖萌,产品本身就会说话。

自然流的产品,它本身就可以可用户交流。针对用户的任意一个动作,给出唯一的、清晰的反馈,并且能让用户没有任何偏差地接受。它没有人造物的冰冷生硬,而有一种温暖的人性存在。例如在IOS中微信朋友圈里的评论按钮,按下之后弹出“赞”和“评论”弹窗。这一弹窗快速向左滑动,然后像碰到什么东西一样快速向右反弹一个很小的距离,然后才最终停下来。用户可能根本未能意识到这一微小的停顿,但是在潜意识里,他们会感受到这个弹窗并非全然的人造物。因为根据生活经验,世界上没有任何东西可以从运动直接变到绝对静止。

绝对不要让用户在使用产品的过程中感受到产品经理的伟大和聪慧,产品经理应该完全隐没在产品之中。用户应该可以不假思索地上手,按照设计意图行事,从中获得既定的正向反馈。这一切应该自然而然地发生,用户感觉似乎产品天生就应该这样使用,从产品还未出现之前很久就应该如此。好的产品不会强调自己存在于世界之上,它只是努力地、毫无痕迹地成为这个世界的一部分。

做自然流的产品,必然会在美学上倾向于简单,反逻辑。产品经理必然的选择是做减法,在诸多功能中选取最能解决实际问题的一个,在诸多特性中选取最符合直觉的一项,于是产品也就拥有了优雅和简洁,让人难以忘怀。极简和极自然,使得模仿无法存在,因为没有人可以造出更好的体验来。

六、思考题

1、为什么微信的对话界面中,是针对信息长按弹出删除,而不是在页面左上角放“编辑”键,点击进入编辑删除?

2、为什么微信朋友圈不做分组功能?

3、为什么微信视频对话,不可以直接发起,也没有通知声?

七、结语

我所说的,都是错的。

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那些年,我们曾经掉进去的坑

2013年2月26日 没有评论

很多创业团队一样,刚开始选择美食领域做为出发点,想法很朴素,第一,中国人这么爱吃,市场这么大,第二,总能听到用户诟病市场老大,点评大哥的产品,在这方面或者那方面做的不好,不能满足他们的需求,所以,我们一定就有机会,抱着这样一个朴素而又盲目的出发点,我们就扎到了美食这个领域。

第一版产品,名字叫做“品品美食”,走的是媒体化路线,也就是点评内容的精细化,我们开发了一项技术,能够把用户普通的点评内容转化成如杂志般精美的“食评”,主打精品内容的路线,内部上线了一个月,就发现这个方向不对,原因是尽管中国人几乎人人号称自己是吃货,但是在实践过程中,是相对于新闻、娱乐、数码、时尚,甚至是汽车,用户对于美食的媒体化需求非常弱,差了好几个数量级(大家可以回顾一下纸媒时代,有可以叫得出名的美食类杂志或者报纸么),所以,很快,我们就放弃这个路线。(3个月后,爱乐活传出大调整的消息,也再次印证了这个论断是对的)

坑一:在美食领域,用户的工具化需求要远远高于媒体化需求,走媒体化路线需要投入的资源非常大,可能对于一般的小团队不合适。

于是,我们又做出了第二版产品,主打是发现美食的工具,叫做“美食雷达”,这个产品,可以告诉你周边有哪些餐厅被哪个电视节目推荐过,被哪个报纸报道过,哪个餐厅最近在微博上比较红,拿给用户测试,反响非常好,无论是功能还是用户体验,基本上可以秒杀市场上各种同类产品了,但是最终,我们还是放弃了,原因是,在美食发现这个点上,无论我们怎么改进,都无法摆脱用户心目中“改良版大众点评”这样的印象,而在互联网领域内,几乎没有一家创业小公司能够靠“改良”大公司的产品获得最后的成功,在团队内部,我们经历了将近两个星期的痛苦激辩,开发团队甚至都开始绝食抗议了,但最后,大家还是选择尊重规律,推倒再来。

坑二:美食工具确实有需求,但需要找到更加有破坏性的产品形态,否则很容易被用户扣上“XX版大众点评”的帽子,而在互联网领域内,几乎没有一家创业小公司能够靠“改良”大公司的产品获得最后的成功。

可能很多同学看到这里要骂娘了,你妹啊,媒体也不行,工具也不行,那搞什么啊,说实在的,这个问题确实也困扰了我们很长时间,有大约2个月时间,大家就是很盲目的这里试一下,那里试一下,找不到突破点,直到有一个做传统行业的朋友过来拜访,说了一句很牛逼的话:“放弃工业时代思维吧,用户需要的不是功能,是兴奋”,顺着这个思路,我们重新梳理在美食这个领域,用户可能的兴奋点在哪里,才最终诞生出等位宝这个产品,关于这个故事,大家可以参考我的另一篇文章《放弃工业时代思维吧,用户需要的不是功能,是兴奋》。

另外对于美食这个行业,还有几个小坑的经验和大家分享一下:

前两天李开复老师称移动产品不要总盯着入口,我深以为然,特别是在美食领域,从目前的市场格局来看,做“入口导流量到线下”模式,市场竞争非常激烈,而且,这个模式挣钱很难,即使市场老大,点评大哥,导流型产品(竞价排名+优惠券)在一线城市的销售到达率不到2%,二线城市就更少,也就是说100个餐厅老板,目前99个不会为网上营销买单,但是在其他环节,比如订餐、比如提升服务方面,他们的付费意愿要高的多,(很多餐厅在送等待顾客免费水果上花的钱,都比在网上打广告花的钱多)。

并且,正有很多精通流量模式的公司,在进入这个市场,现在可以看的很清楚的趋势是,百度地图会争抢点评流量产品的生意,点评会在预订领域发力,抢订餐类产品的生意,至于优惠券嘛~~目前来看,纯优惠券类型的产品还是个废柴,会员卡太复杂,看不清楚,也不适合小公司做。

吐槽就到这里,谢谢观赏。

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一个京东高管的配送体验记

2013年2月25日 没有评论

【i黑马导读】2月23日,京东商城全体高管做了半天的配送员以“体验业务,接地气”。本文作者、京东商城市场部高级副总裁@徐雷亦参加了这次活动,并就此写出了自己配送体验记,文中有些许感悟值得电商从业者借鉴。温馨提示:请大家自动过滤本文的广告成分,吸收对自己有用的营养。

   以下为文章节选:

前言:这篇文章很难让每个人满意,我不是自媒体,不挣稿费,您满意与否,与我无关,与您的期望值有关。如果您没法“管中窥豹”,对不住了,但如果能“管中窥斑”,权当元宵节礼物。

重新回到京东商城两周工作(春节一周不算),让我觉得既熟悉又陌生,陌生是因为京东商城的业务复杂程度以及一些流程发生了彻底的改变;熟悉的是很多老同事以及依旧还有很多完善或不完善的地方存在,这很正常。两年时间,说短不短,说长不长,我儿子都2岁半了。

作为一个入职两周的“新员工”(扣除春节放假),我有很多需要学习、了解的,如果文字中有谬误,请谅解;但同时,京东商城最早开始自建配送业务时,我也参与过,也在一线了解过(4年前),所以我还是有一点点资格分享的。

  提示:

1.不要看到我的文字就认为京东商城高管都是这种风格,我只是我,群体工作中有很多种类型的同事,我只是其中一个、一种。讨厌我,请不要讨厌其他人,喜欢我。好吧,我忍痛、允许您也喜欢他们。

2.因为纯属个人分享,所以文中不涉及敏感性数据,而且,此次配送体验仅针对京东361个(网站首页说明还是360个)城市中的一个城市–北京,北京100多个配送站其中的一个,所以有些地方具有普适价值,有些仅仅是个体、个例,至于您选哪一个方向理解,那是您的事儿。

 正文:

此次京东商城高管配送体验是高管团队建设的一部分,我是春节前知晓此次2天内训,关于配送体验仅从公司邮件通知中知晓有此安排,但具体细节是在配送头一天下午的内训活动中了解。

由于之前在微博中预告周末配送一事,得到众多人的调侃,纷纷表示要以啤酒、冰箱、30斤猫砂、甚至手扶拖拉机,来“大刑伺候”,不要紧,只要您是京东商城的客户,就是我的客户。

 话说之前在工作中我与京东商城配送的交集主要有四:

1.四年前,我在京东商城负责的其中一个工作是校园推广(校园代理),随着此业务的发展,十多个重点城市(搞笑密集城市)的校园业务发展迅速,而总部及大区(当时仅4个大区)遥控管理难度增加,所以公司决定在十多个城市招聘“城市经理”,主要负责该城市各大学的校园推广(代理)工作。于是,我突击在三天内把自己关在办公室对着电脑视频面试,这是我平生第一次目前也是最后一次网络视频,当时不了解此情况的同事在办公室外面看着我对着电脑摇头晃脑、自言自语,以为我得了癔症,个别有“经验”的同事认为我在“视频交友”,苍天作证,HR同事好心的提供的都是“男生”。在确认城市经理人员后不久,公司决定大力发展自建业务,于是十多个城市经理划归配送部,至今还有一些我当年视频面试的老同事、老部下活跃在京东商城配送岗位上。

2.京东开始大力自建配送不久,老刘要求公司高管出差必须尽可能到配送站,了解京东商城配送情况,有可能请大家吃饭,让配送员感受到公司对基层员工的关怀,公司收集配送业务的情况、问题。正好,我出差西安,西安配送站(仅一个)刚刚成立不久,负责人正好是我面试过的“杨峰”。记得那天我在配送站呆了一下午,看大家忙忙碌碌,我懵懂的四处打听,大家当时吃住在配送站,既辛苦又像一家人吃喝拉撒,分工相对明细,那时一个配送员一天只能配送大约20单(订单量不大,订单密度很低),配送员很辛苦。我等到晚6点半,大家回站后,十多个人分别骑着电动车打了两辆车到西安古城楼附近的一个号称特色饭馆吃了一顿“豪华”的饺子宴,事后想起来自己真是外地人,被骗了,吃的不好还很贵,但孩子们很开心,我们喝了几瓶啤酒。

3.与京东商城配送部合作,在现在遍布大街小巷京东商城手提袋的基础上,对配送员服装进行统一设计。当时没有经验,更多的是考虑公司VI的展现,对服装、包的适用性、实用性考虑不多。这次配送体验,京东商城配送员的棉衣防寒度让我深有体会,满头大汗,真抗冻。当然背包、腰包的适用性还要调整,这也是此次体验众多高管反馈而来,永远,永远要听取基层员工的心声,永远,永远要持续改进。插播广告,京东商城配送员的大背包是自有品牌部出品产品,目前我也同时负责自有品牌的业务,你问我懂不懂,当然不懂,怎么办,学习啊!不懂不丢人,不学习才丢人!

4.2010年9月份,随着校园业务的发展,我和团队发现其中的问题以及机会,提出与配送部尝试建立校园自提业务,解决传统校园业务(配送)的问题,记得当时在北理工和北方交大试运行了两个月,取得了不错的业绩(成本、效率、效果),决定2011年全面实施。

以上是我之前与京东商城配送业务工作的重要交集。当然,作为消费者,我时常有交集,与大多数朋友一样。

配送体验日当天,我作为第二组成员(十多组),随行还有负责公关的vp、仓储的VP和东北大区的老总,我们前往的是回龙观配送站,我本人负责回龙观霍营龙锦苑东二区的配送。

在介绍配送体验前,必须要插入介绍回龙观。

回龙观是北京6环外的一个大社区,人口众多,其中经济适用房较多,很多人在城里上班,晚上回到那里,同时出租房、合租房现象较多。大家可能要问,这些和配送有什么关系,呵呵,万事都有关系。

在到达配送站之前,我还担心配送路程较远,到站和师傅一聊就放心了,京东商城以及回龙观的特点决定了订单密度足够大,我只要在一个小区里足矣。

8点多钟,我们到达配送站,站里十多名员工早已忙碌,早上接货已完成(一天两次),站内分货也已完成,站长把负责带我的小陈师傅带到我面前简单介绍后说了一句话“就当新员工一样带!”,小陈师傅反问“新员工一样?”,站长说“对!”。

哥们我也是做过销售的人,三言两语就感觉到小陈知道是公司领导体验配送,有顾虑,而站长接到的指令是按新配送员标准训练。我立刻向小陈师傅表达,我就是一个新员工,来学习的,同时简单一寒暄,距离感全无。后面就有了很多有价值的信息点。

小陈是河南平顶山人,在京东商城工作快3年了,回龙观站已经随着京东商城业务的发展“分站”三次,当然每一次分站,必然是订单量提升的结果,必然导致用户体验的提升。小陈到京东商城前也做过配送,按照他的话,这工作早已习惯。

我问他,想不想有机会做站长,他说无所谓,我想人各有志,他觉得配送员很好,收入与压力适合他。小陈住在离配送站骑电动车10分钟的农村,房租300,空气好,不是合租,比较自由,简单几句,大家距离感全无。

我看到旁边有另外一家北京鞋服类B2C知名企业的配送员身影,小陈热情的和对方打招呼,他说大家都是同行,很熟,对方待遇比京东商城略差,订单量还不错,但收入不如京东商城高。总体来说,京东商城配送员的收入在配送行业里应该属于中上,而且培训、福利也不错,员工忠诚度很高,经常一个人干了不久把家乡的亲朋好友介绍到京东商城。例如配送体验当天,一个高高的小伙子没穿工服在配送站里看来看去,站长说是今天刚来,还没办手续,先学习了解。一聊,原来他哥在旁边配送站干了一年,被他哥带来。小伙子问我他家乡是否有京东商城配送,坦率的说,我是新入职的员工回答这个问题有点儿难,但猜测应该有(地名熟),告诉小伙子后,小伙子眼神有点儿放光,我立刻明白,对他说:“在这儿好好干两年,等家乡的订单量高了,肯定要“分站”,到时候说不定你回去能做站长。“小伙子害羞的、狠狠的点了点头。

再回来说小陈,小陈今年25,但似乎结婚有孩子,因为每月会给家里寄钱。其实很多京东商城配送员的背后是农村家庭人口若干,他们是家庭的希望和目前的重要收入来源,京东商城能给他带来的,也基本上是京东商城给他们家庭带来的。想起我曾经在库房体验,配送、仓储的员工工作强度很大,我曾经和下属说过,人生来平等,但命运是不平等的,能挑战命运的人是少数。坐在办公室里的我们无论再忙再累,相比较他们,还是幸福的,人要知足,人也要感恩。

小陈对配送业务极为熟练,每个小区、每个单元、怎么区分新老用户、配送细节把控很到位,当然他吃“配送”这碗饭,这是必须的,无论做什么,用心第一位的。

配送是繁忙的,在我大汗淋漓口干舌燥之时,问及小陈喝水吃饭之事,小陈说,平时一般半天不喝水很正常,午饭经常错过,饿了经常在小卖部买方便面和火腿肠打发,经常第一拨配送完成在下午2-3点,回站取完件继续配送,晚上送货到7、8点,我有些心酸。配送员不易,公司一直在持续不断完善的对基层员工的关怀。同时,也恳请大家善待配送员,他们不容易,如果在京东商城购物体验好,请感谢这些配送员,如果有不满意的地方,责任在我们,京东商城的管理者。

回来分享时,负责无线业务的熊博士第一单就是哑铃,另一位同事是四箱听装啤酒(还好,我最沉的货物是好孩子牌儿童小自行车)。仓储VP不幸的连续6个订单是6楼(而且居然都是602号,当然是不同单元),估计昨晚回家夫人要给他进行深度按摩,相比较,我还好,这揍似“人品”啊。

接下来相对理性的分享:

1. 回龙观地区特点前面有介绍,回龙观站周末两天的订单是周一到周五日均订单的150%,个人分析,由于距离市区较远,很多用户下单后不方便坐车近2个小时拎回家,平时下单周末送达是很重要的需求;

2. 因送达家里,所以商品结构以家用为主,书籍(沉)、小家电、母婴及日百用品、数码及配件是主力送货品类,当然大家电的订单增长是明显的;

3. 在我所送的17单中,只有1单客户不在家需下午5点后再投,其他均妥投(周六睡懒觉在家);

4. 平时订单是配送员追着客户送(为完成妥投率,211限时达达成率),但周末是客户追着配送员(等着周末接货以及周末订单量大);

5. 配送员与老客户的关系非常好,超出了我的想象,随着京东商城订单量的加大,配送员覆盖半径的缩小,配送员与客户的关系将进一步提升,而配送业务是B2C企业唯一有机会与客户面对面的接触点,价值极大,所以京东商城自建配送的价值、意义以及在竞争中的优势将会慢慢发挥作用。

6. 在订单配送中,有两类订单(COD和在线支付),其中COD又分现金、POS、支票(主要是前两种),在我配送的订单中,POS订单客单价是现金订单客单价的1.6倍,很有意思的数据;

7. 老用户对京东商城信任度很高,甚至收货都不验货,尽管操作流程要求提醒客户付款后验货,但很多老用户仍然拒绝,这种信任也是京东商城前进的动力和不断改善的动力;

8. 回龙观地区2G信号不稳定,由于目前京东商城配送员的PDA还是基于2G信号,所以会偶尔会出现刷卡信号不好的现象。听说1-2年前有个比较夸张的一个案例,曾经一位老先生买了两万元的单反,配送员陪着他在小区溜达了30分钟才找到微弱的信号。相信随着PDA设备以及电信运营商的升级,此类现象慢慢会杜绝,毕竟这是基础性服务。而且据小陈说,随着新用户对京东商城的熟悉、信任,京东商城在线支付功能的完善(此话小陈说不出来,是与技术部同事沟通得知),在线支付的订单和金额已经越来越大。

9. 在配送过程中,有一个家庭订了很多小件母婴类产品,收货时用户想转身在屋里清点,但按照规矩,应该在配送员目视范围内清点,在提醒后,用户非常配合的完成。在此提醒各位,为了大家都方便,不产生误会,请理解;

10. 回龙观合租户很多,小陈告诉我,如果是在线支付订单(已付款),除了要核实收件人姓名外,一定要核对手机号码,避免非下单用户商品被其他人员收货,如果是高价值商品,还需提供身份证验证,此点请大家知晓并理解、配合,谢谢了;

11. 个别订单的明细写成“礼品“,小陈告诉我,大都是“隐私”商品,所以客户不会当面验货,道理大家懂得,没事,都是成年人嘛;

12. 京东商城特有的“上门换新”业务获得了用户的高度好评,试想,如果您购买的商品有问题,可以通过客服反馈后配送员将新的商品配送上门并将之前的商品取回,您足不出户,多好;

此次京东商城所有高管配送体验后下午大家聚在一起聊了两个小时,发现了几十个大大小小的问题,有的立刻可以改善,有的需要在系统、流程上花一些时间才能改善。物流(仓配)是京东商城的核心竞争力之一,实现消费者轻松、放心购物的重要手段之一,无论是从公司战略角度、资源投入角度、持续优化角度,都应该是重中之重。当然从消费者感知层面上,一些配送问题其实是其他原因造成,配送体验的改善绝不是配送部、配送员的事情。

最后,悄悄透露,由于北京天气(冬天)以及时间(周六早上)原因,在我配送的16单中,我充分领略了“秋衣、秋裤”秀,从款式到颜色到功能,极度丰富,至今在我脑海挥之不去。

当我和老婆提及听说有个配送员加入京东商城之前有“小肚子”,干了一段时间,小肚子木有了,一年也没生过病,老婆看我的眼神有些异样,我立刻躲闪,女人何必为难自己的男人啊!

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谷歌产品经理眼中的产品经理

2013年2月25日 没有评论

【i黑马导读】本文作者 是 Google 集团产品经理Ken Norton ,他由技术转产品,在创业公司和大公司都有着丰富的产品经理招聘经验,这篇文章分享了他认为产品经理应该具备的最重要的特质,并提供了一些在面试中考察应聘者不同方面能力的问题。

以下是黑马哥编译的全文:

我在创业公司已经呆了好一阵子了,我发现招聘这个事儿在大公司和创业公司还真是截然不同。在雅虎搜索的时候,我们一直是持续的进行招聘的。我一周会进行大概5-8次的面试。简历、面试、offer,总是一个接一个,不间断。现在我已经不做招聘经理的事儿了,我在创业公司只负责招很少一部分的产品经理。

但是总有人在招产品经理,而我也总是面试团队的一员。你在大公司时会关注的第一件事情是各个岗位的数量。但是在创业公司,每个人每个方面的事情都要做一点,所以你需要一个能力很强的全才。更为重要的是,未来总是难以预测的,所以你需要适应性很强的人。你可能因为现在要做某件事情而去招一个人,但是,在短短几个月内要做的事情可能就会有所变化。在大公司中就不是这样的。你在招聘的时候,你肯定对所招聘的岗位的职责有很清楚的了解,而这个岗位的职责产生变化的可能性是很小的。在雅虎招的很多人可能都不是很适合创业公司。我记忆中面试之后会有这样的讨论:“嗯…我不太确定他们是否是完美的人选,但是他们好像特别适合这个岗位,所以就雇他们吧。”这在大公司可能行之有效,但是要是创业公司这么办,无疑是死路一条。

我以前是一名工程师,后来比较快的升为技术经理。在互联网的泡沫时期,我可能招了有一百来个工程师。通过不断试错,我在招聘这件事上还是学到了不少。当我开始转向招聘产品经理的时候,我可以将我招工程师的一些经验运用过来,但我在这期间也有学到一套全新的招聘技巧。上周有个朋友电话咨询我该如何招聘一个产品经理。我发现现在并没有一套很好的现行的关于如何招聘产品经理的技巧。(就是说没有关于产品经理的一些信息)。更确切的来说,你在招产品经理的时候应该对他有个怎样的期望,无论是你处在大公司还是创业公司的环境中,现在还没有太多关于这方面的信息。所以我认为我应该把我在招聘中学到的整理一下。

记住,没有人要求你表现你自己

产品经理可能是唯一一个即使公司没有这个岗位也能良好运转(至少在一段时间内)的角色。没有工程师,一切都无从谈起。没有销售,公司没有业绩。没有设计师,产品简直就不忍直视。但是在没有产品经理的世界中,每个人都能在一定程度上填补这个空白,并且照样工作。所以有一点你必须记住——作为一个产品经理,你就是一个消耗品。从长远角度来看,一个成功的产品经理能会从输赢这个层面上带来不同的结果,但是你必须能证明自己。产品经理也将承担起一些工程师、设计师、市场、销售和商务合作这些专才的一些责任。产品经理是一支充满怪胎和废材的奇怪分支,他们在任何地方都不合适。就我而言,我喜欢技术上的挑战但是不喜欢编码。我喜欢解决问题但是不喜欢其他人告诉我该怎么做。我想成为战略决定的一部分,我想主导产品。市场需要我的创造力,但是我知道我不喜欢偏离技术太远。工程师们尊敬我,但是他们知道我的心不在编程上,同时他们认为我太“市场化”了。产品经理吸引着人们开始自然而然地喜欢我。

1. 雇佣所有聪明的人

我是怎么寻找产品经理的呢?最重要的,与生俱来的聪明。我会雇佣那些没有经验但有些坏坏的小聪明的产品经理而不是那些虽有了几年工作经验但智力一般的产品经理。产品经理从根本上来说就是要站在你的角度思考,总是领先竞争者一部并且设想自己能洞察同事和用户的想法。我通常会问应聘者一连串考察智力和解决问题的能力的分析性问题。我会一直问知道我觉得这个面试者比我要聪明。由于某些原因,我认识的很多人都不愿意这样做。他们认为这对应聘者有一些无礼。我却认为合适的人选是会喜欢这种挑战的。实际上这就是第一关测试——看看当我说“我想提一些理论上的问题,可以吗?”他们会是何种反应。最优秀的人往往是激动地从椅子上一跃而起。那些特别聪明的还会自己提问来回应我。

2. 强大的技术背景

我认识的有些经历只会招那些有计算机学位的产品经理,我不会这么势利——可能是因为我自己本科学的也是人文科学——但是我确实比较倾向于那些有技术背景的人。稳固的技术背景可以使产品经理具有两个关键的技能——与工程师的沟通能力和对于驱动产品的技术细节的掌控。当然这也取决于产品——一个做初级开发者API的产品经理肯定比一个做个人网站的前端页面的产品经理需要更多地技术操作。但是有一个基本原则是普遍适用的——有技术背景的产品经理可以更好的将产品需求传递给工程师,并且将复杂的产品细节传递给没有技术背景的同事和用户。所以说,有些需要避免的误区。最重要的,由工程师转来的产品经理需要认识到他/她只是以前是个工程师而已。有些由工程师转来的产品经理有时候还会试图做一些技术上的决定和实施细节,这必然会引起一些冲突。因此,我喜欢那些已经做过一段时间的产品的技术人才。他们已经经历了那一段具有挑战性的时期,通过推荐信你也能知道他们是否都适应的比较好。我会不厌其烦的问一些问题来评估面试者的技术能力。这取决于技术体系并且有很多网站有招聘工程师的好的建议。

 这里,有一些很好的问题可以评估一个技术型产品经理对产品这个角色的适应程度以及和工程师共事的能力:

为什么决定从工程师转向产品经理?

拥有技术背景的最大优势是什么?

ž 最大的劣势又是什么?

ž 在工程师向产品经理转型的过程中最大的收获是什么?

有什么是你希望你在工程师的时候就知道的事情?

ž 如何赢得技术团队的尊重?

3. “蜘蛛侠般敏锐的”产品感觉和创造力

下面这个范畴是非常主观的,难以界定的,并且又及其重要的。我非常相信有些人天生就有非常好的产品感觉。这些人就是知道怎么才能做一个好的产品。他们并不一定总是对的,但是他们的直觉总是指向正确的方向。他们往往是某一个观点的热情倡导者,有时候会使同事都觉得非常气愤。我非常有幸和很多这样的人一起工作过,这是一个产品经理所必须具备的品质。这是可以调教的,但却学不来。产品经理,尤其是在高度变动的环境中的比如说网站,可能要做很多小的决定。当然也会有很多大的思路和决策。但是正是这些小的决定将那些伟大的产品经理和合格的产品经理区分开来。你要知道,他们在提出那些团队中没有人想到的解决办法的时候他们就是有“蜘蛛侠般敏锐”的产品感觉。这些办法一旦提出一定会马上让所有人震惊。在面试中评估产品直觉是一个很大的挑战,但是有是可以做到的。我一直的做法是看面试者是否能在一个小时的面试之内完成以下的任务:

ž 独立地说出一些我自己对于我的产品的想法——如果你是一个好的产品,你就会知道自己的有一大堆关于产品的事情需要操心。可能有一些设计上的缺陷,有一些缺失的功能,或者是信息架构需要修改。会有一些你觉得需要改进的事情。对于聪明的有着强烈的产品的感觉的局外人来说,这里面肯定有些问题是非常明显的。我非常期待面试中的那些时刻,就是我能微笑着点头说“是的,我知道,我们也快要被这个整疯了”

ž 教我一些关于我的产品的新想法。——可以是一个我从未想到过的新改进,一个与竞争对手抗衡的新想法,或者是一个他们曾遇到过的需要改进的问题。如果我能从面试者身上学到某些东西,我至少可以知道两件事:(1)他们不畏惧说一些批判性的话,(2)他们可能比我要聪明。我希望一个产品经理可以同时做到这两点。

ž 把我引向某些有趣的新事物——有着良好的产品感觉的人往往可以先于别人注意到伟大的产品。如果我在面试一个顶尖的求职者,我总是会跑偏去讨论一些新兴事物。

这里有一些好问题可以评估产品感觉:

ž 跟我说说你最近用过的最好的一个产品。你为什么喜欢它?[顺便说下,如果面试者提到了我的某个产品我会疯掉的。我在雅虎的时候,如果有人告诉我他们最近用过的产品是雅虎,我将很难招到人。非常不幸。]

ž 是什么使得[产品名称]取得成功?[我通常会选一个比较成功的产品,例如iPod或者eBay,这些产品都在密集的市场巧妙地赢得了用户。]

ž 你不喜欢我的产品的哪一点?你会怎么改进?

我们在一年之内将会遇到哪些问题?两年内呢?十年内呢?

你怎么才能知道一个产品是否设计的合理?

你听过的最伟大的想法是什么?

你听过的最糟糕的想法是什么?

你是怎么知道何时应该走捷径以使产品尽快面世?

ž 关于用户界面设计你都学习了哪些方面的内容?

你在做产品时犯过的最大的错误是什么?

你认为产品经理最无聊的工作是什么?为什么?

你认为你自己具有创造力吗?

4. 自己赢得领导力

产品经理在团队中一般是领导者。但是他们对于其他人又没有直线职权的领导权。这就意味着他们需要自己赢取他们的权威性并且通过影响力去领导别人。领导力和人际交往能力对于产品经理来说非常重要。关于领导力有很多书都有介绍,所以我也就不赘述了(虽然大部分书其实没什么用)。我发现北京调查时衡量领导力的最有效途径。尤其是同级同事或者同组同事——不向面试者汇报的个人写的推荐信。以下是我过去常常会问的一些问题:

一致性是否总是好的?

管理和领导之间有什么区别?

你喜欢和什么样的人共事?

哪种人在工作中最难相处?

团队什么时候无法凝聚起来?你认为为什么会这样?你从中又学到了什么?

如何使团队按照排期完成交付物?

别人做了什么事会失去你的信任?

你会用不同方式管理不同职能部分的人吗?如果是,怎么管理?

如何说不?

谁对一个产品负有最终责任?

团队是否有让你失望的时候并且需要你来承担过错?

多年以来你对错误的容忍度是否有改变?

喜欢好消息还是坏消息?

你是如何招聘的?

5. 打通多重观点的能力

作为一个产品经理,需要承担多重责任。我常常开玩笑说,工作的大部分时间是为那些现在不在这个房间里面的人说话——用户、工程师、销售、行政、市场。也就是说你需要能做其他人的工作,但是要聪明的记得不要去做。伟大的产品经理知道如何去打通不同的观点。他们往往是可恶的倡导者。他们往往不满足于简单的答案。在某段对话中他们可能会说这个需求不具有技术可行性但是换口气之后他们又会说这可以增加销量。有一个很明显的方法可以评估一个面试者从不同角度思考问题的能力——在让不同的人来面试。我主张至少有工程师、设计、和市场人员来面试一个潜在的产品经理人选。根据岗位职责不同,这个名单还可以增加——售前工程师、技术支持、开发者关系、商务合作、法律或者用户自己。最终任何有可能和这个人共事的人都应该见见这个人。记住,我没有说所有人都要见这个人。我也不是说所有人都要赞许这个人——在面试中,随着人员的增加很难达成一致性,所以合理的考虑反馈意见即可。但是没有人会比销售人员更能判断一个产品经理是否很好地理解销售过程了。我也强烈建议你给面试官详细的指导,例如“我需要你去了解一下这个人是否理解你在渠道拓展的过程中遇到的问题,以及他在你的领域能给到什么程度的支持。”下面有些我曾用过的具体的问题(仅仅是距离,可以替代职能部门的名字):

你是怎么学会与销售人员共事的?

面对用户的最好方式是什么?

如何记录市场?

如何确保设计的方向是正确的?

产品经理应该如何支撑商务合作的工作?

关于向上管理你怎么看?

如何与行政人员共事?

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6. 给我一个真正做过一个产品的人

最后这个品质可能是最好评估的。除非是一个非常初级的岗位,我一般会用一个已经自己做过一个产品的产品经理。我是说从头到尾,从概念到实施。没有什么比做过一个产品更能体现一个人的产品的交付能力。过去的表现预示着未来成功的可能性。更好的方面,是它能在众多无形的海洋中给出一些有形的评估。核对推荐性时,我会确保向与候选人过去所做的项目中的重要的同事进行核对,尤其是其他的产品经理和技术、销售、市场的同级接口人。(顺便说一下,这些规则是按照一定原因排序的,并且像我在第一条中提到的,相比于一个有经验并且做过一个完整产品的人来说,我仍然倾向于招一个极度聪明的产品经理。)

后记:我写下这篇文章是在2005年,那时我还在JotSpot,Google在2006年收购了JotSpot。从那以后我有机会与很多出色的产品经理共事,并且经历了200多场产品经理的面试。可以肯定的是我的想法有所改变,但是中间这些年只是进一步强化了我关于一个伟大的产品经理所应具备的特质的想法。我偶尔会有打算更新这篇文章的想法,但是我还是决定让它保留原样。(Ken,2013年2月)

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