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2012年12月 的存档

对面:不以赚钱为目的的社交都是耍流氓

2012年12月30日 没有评论

老实说,没完没了的社会化媒体,没完没了的交友类应用,小编看到SNS几个字已经审美疲劳,可是第一眼瞅到“对面”的时候还是有一点惊喜的感觉:至少人家可以赚钱,不跟VC耍流氓。

对面是一个“情景化交友约会”应用,iOS版上线刚半个月,模式跟市面上现有的真人视频类产品有点像:有虚拟房间、场景和道具,用户可以单聊、群聊、广播,可以向喜欢的人送礼物,获得礼物最多的人将会出现在应用的默认首页上。简单地说,就是把真人视频类的产品移植到移动互联网端,视频的内容变成了语音、文字。

雷锋网近几天有一篇文章是《真人视频或许是“屌丝经济”,但它能赚钱》,说的是真人视频交友类产品因为有让人花钱的地方而且能让所有人都看到他/她花了钱,极大地满足了男人的征服欲和女人的虚荣心而大行其道,变成一盘变现能力很强的生意。“对面”的情况和文章中说的情况惊人地相似,不过“对面”的用户可不一定都是屌丝,据开发这个产品的团队负责人周聪伟介绍,玩家里各种各样的人都有:屌丝,有钱人,美女,但基本都是年轻人。

理一理“对面”里可以收费的地方:

  • 虚拟道具,如鲜花、皇冠;
  • 在大厅广播,每发言一次要收20虚拟币,如果想要突出,可以选择更贵的加粗、彩色、置顶等特效;
  • 个人主页可以花费虚拟币加动态显示特效;
  • VIP会员,可以提供更个性化、精细化的服务;

以后还可能加入“8分钟约会”,线上举办婚礼等等各种你能想象的方式,男人女人间对于爱情的需求是永恒存在的,愿意为之付出时间、精力和金钱的人大有人在。小编打开界面的时候,看到每一个用户基本上都有消费记录(当然也只有活跃的用户才会出现在首页);对于那些不愿意花钱的人,则可以通过领取完成任务来获得虚拟币,按周聪伟的说法,“有钱人有有钱人的玩法,不花钱有不花钱的玩法”。虽然现在还不方便透露具体数字,但周聪伟说这个产品的arpu值“很高”。不得不说他们团队对于用户心理把握得非常精准:应用上有三个榜单“新人榜”、“富豪榜”、“最受欢迎榜”,顾名思义就是让全世界瞻仰谁花了最多钱、谁收到最多虚拟礼物,看看谁是最有钱的款爷和谁是最受欢迎的女人,这一切都刺激着男人消费以及女人想办法获得更多关注和礼物。

而且他们还有一个线上商城,用户收到的礼物换算成虚拟币积累到了一定数额就可以兑换相应的实体礼物,比如875分兑换一个手表,50000分兑换一个 iPad3,从虚拟礼物到实体礼物形成一个闭环,让用户觉得他们的花费没有打水漂。

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谈起“对面”,周聪伟掩饰不住的得意,他把自己这几年的创业经历总结为“跌跌撞撞”,但到了“对面”,方向终于算比较清晰了,目前他们团队仍然在做一些别的产品,但工作重心已经基本上转到了“对面”上。周聪伟是技术出身,之前在做通讯工程,后来就在语音类产品里掘金,到现在为止也开发了一些仍然在专业领域里活跃的语音工具。“对面”里也延续了团队在语音技术上的优势,加入了很多语音功能:比如语音自我介绍,语音对讲等。产品上线不久,但已经开始盈利,模式也相当清晰。

有一点背景需要交代:小编原以为“对面”是一个10人以内的团队开发的,结果去了办公地点发现他们已经是一个初具规模的公司,办公地点开阔不说,前台、人资、行政一应俱全,总共大概40人。周聪伟的团队在做“对面”之前做了很多外包服务(目前也还在做,但主要精力都放在“对面”上),因此并不缺乏运转的资金。他不着急融资,但现在也在接触投资人,看看有无合作可能。

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用户体验的这一年,我们记住10件事

2012年12月30日 没有评论

【编者按】本文译者@C7210,原文作者Stuart 和 Gavin 是TH_NK的体验设计师,在2012年里,他们花费了大约50个小时用于可用性测试,其余的时间则主要用来进行实际的设计工作,或是与客户、开发者、分析人员等进行沟通。经过对被测者行为观察及面对面交流,可以了解事情是否在正确的轨道上,从可用性测试当中往往了解到很多之前没有发现的潜在问题,挖掘出之前根本无法意料到的重要需求。

以下译文以作者为第一人称编译

1、你不是你的用户

扪心自问,我们真的很容易忘记一件重要的事情:用户并不会按照我们设想的方式去行事。

作为产品和设计方面的从业者,我们对自己的产品和服务太了如指掌了,对产品的功能逻辑及设计方案太心知肚明了;即使是作为第三方咨询顾问一类的角色,你也很容易把事情考虑的过于理所当然,认为“外界”的人能非常清楚的理解你所要表达的东西。

而事实上,多数用户在实际上手使用之前,并没有和产品产生长久的关联;对于我们来说很显而易见的东西在用户看来很可能需要一定的辅助才能理解并正确操作。

交互模式是否符合直觉,是否能够保持足够的一致性以符合用户逐渐建立起来的心智模型,用户界面是否会在必要的环节提供足够有效的辅助引导,这些都是我们在为核心功能打造设计方案的同时必须考虑到的问题。

相关阅读:具有引导性的移动应用界面设计模式

2、导航至首页

在很多场可用性测试当中,我们都观察到,其实会通过点击页头logo回到首页的被测者很少;多数人都试图通过点击浏览器上的后退按钮来实现这个目标。虽然对于设计师来说,将logo链接至网站首页的做法是一种早已被普遍接受的规范,但事实上普通用户对这一点的认知似乎并不是那么的根深蒂固。

3、通过下拉列表选择国家

我们曾经对一个面向全球的在线零售网站的支付环节进行过可用性测试,从中我们发现,在选择国家的时候,很少有用户懂得通过首字母快捷键来快速定位国家选项在下拉列表当中的位置,然后通过上下箭头按键进行调整并敲击回车或空格键来完成选择。

绝大多数的用户仍然是使用鼠标将列表点开,上下寻找并点击选取。

其实下拉列表易用性的问题(特别是那些所包含的选项超过了7个的列表)早就引发过广泛的争论,使用快捷键进行操作的方案也是为了解决这方面的问题而孕育而生的,但在现实当中我们仍然发现有那么多的用户实际上并不了解这种重要的导航操作。

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Christian Holst在重新设计国家列表一文中介绍过一种蛮有意思的解决方案,虽然我们还没有对这种方案进行过量化的测试,不过至少它看上去确实比传统的下拉列表方式要好用。

4、拖放

虽然对于我们这些“专家级”的用户来说,拖放是一种很直白、很酷的交互方式,但在可用性测试当中我们发现,很多人根本无法意识到这种操作方法的存在。如果你的产品核心功能在很大程度上依赖于这类操作方式,那么所面对的风险也许会很大。

如果确实要采用这样的交互模式来实现功能互动,那么要确保在界面当中为用户提供足够明显和易懂的操作提示,另外最好考虑提供某种相对传统替代方案,使用户在没有意识到拖拽方式的情况下依旧可以通过他所能了解的操作方法完成目标。

依赖于某种“高级”操作方法才能实现重要功能的产品,总会在某种程度上将一部分用户拒之门外。追求更酷更出彩的交互设计模式,还是追求产品功能的易懂易用,很多时候这是个需要根据实际目标进行权衡的问题。

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相关阅读:iOS Wow 体验 - 交互模型与创新的产品概念

5、安全性

在之前提到的对某在线零售网站进行的可用性测试当中,我们发现用户对于“安全性”的态度是有所不同的。某些被测者愿意提交任何信息,而另外一些则非常谨慎,他们必须在充分相信该网站之后才会提交个人信息。所以,在网站的全局体验,特别是支付环节当中充分体现服务的安全可信是非常重要的。

在这方面,亚马逊有一些非常经典的实践方法,例如登录按钮上的“使用安全服务器登录”文案。这些小细节可以潜移默化的提升产品在可信度方面的表现,使服务更加符合用户对于安全性的期望。

其实安全性的重要程度是不言而喻的,我们在测试中体会最深的实际上是这类细节元素对于增强用户安全感所起到的作用。

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6、使用合理的默认值

与用户输入息息相关的表单是提升转化率的重要交互元素(推荐阅读:表单设计与转化率的提升)。在很多时候,表单对于产品整体体验的提升也是非常关键的:完成目标的过程当中所需要的用户输入越少,体验越流畅。所以,在必须由用户完成输入的环节当中提供足够合理的默认值就变的非常重要了。

另外,使用提示文案作为文本框的默认占位文字也是一种不错的实践方式。传统的标题label虽然在可读性方面没什么问题,但毕竟还是需要用户首先阅读它,然后再到相应的文本框当中进行输入;而这种方法可以让用户只聚焦于一个对象。

相关阅读:一个文本框搞定信用卡相关信息的输入

7、基础

多数测试流程都表现出了一个共同之处,那就是用户会在简单和基础的操作当中产生愉悦的感受。确实,如果连最基本的可用性易用性都没法保证,那么片面追求炫酷复杂的交互模式显然是南辕北辙的。

我们这些业内人士花了太多时间来研究和使用各种网站服务,我们过于精通那些相对高级的交互方式了,以至于忘记了其实对于多数普通用户来说,很多操作方法并没那么简单;在他们看来,网站和移动应用仍然是一类能够带来迷惑的东西。

如果你的目标用户当中确实包括这类人群,那么最稳妥的方式就是使用那些能够让多数人立刻上手的、已经经过时间验证的基础设计模式,以增大他们完成目标任务的几率,提升产品的体验满意度。

8、设计你的内容

对于某些类型的网站和应用来说,内容就是用户前来访问的关键目的所在。这里所说的内容包括文字、媒体文件以及任何可以支撑起核心任务的信息构成。要打造引人入胜的产品体验,内容本身同样是需要精心设计的。

同样的内容,输出到不同的页面框架当中,最终的视觉效果也会具有很大的差异,也许有些页面看上去非常精干,而另外一些则显得缺乏凝聚力。

在设计内容时,要确保其自身具有良好的语义化结构,标题清晰,段落明确,层次分明,只有在这个基础上才能有效的根据整体页面环境设计出更易读、更具适应性的内容。

Gather Content是一款很棒的内容编辑工具,你可以参考他们在信息管理、组织和呈现方面的一些做法。

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9、最小化的思想

试着在单位时间周期当中尽力做好一件事,而不是面面俱到。将全部力量集中在足够验证你们想法的最小产品形态上,排斥掉有可能产生杂音或牵扯团队精力的非重要元素。

就像我们前面提到的拖放操作的例子,如果你在可用性测试当中发现多数用户根本不了解某种类型的操作方式,而这种方式又不是完成目标任务所真正必须的,那么不妨砍掉它。与其在这些方面花费设计与开发的资源,还不如把精力放在更加重要的事情上,让产品对目标用户当中的大多数更易用。

推荐阅读:

10、正确的工具,正确的方向

作为UX圈子里的人,我们当中的多数都很着迷于各种设计工具及新技术。你时常可以看到一些设计师纯粹只是为了用一种工具而用用一种工具。学习新技术与新工具是需要花费很多时间与精力的,我个人认为,当你准备尝试某种新东西之前,至少要确保自己不是为了用它而用它。

我们的工作归根结底不是为了制作交付物,而是作为产品流程的一个环节尽力将项目朝着目标方向去推动。问问自己“我们现在做的事情对整个产品和业务来说能带来怎样的价值?”,如果没法准确的回答,那么也许应该停下来思考一下了。

坦诚的讲,其实50个小时的可用性测试并不算很多,不过即使时间再少、量再小,它能给产品人员及设计师们带来的意义和价值也是不容低估的。

尽量抽些时间,向一些目标用户展示你们当前的产出,听听他们对你们的产品概念及设计方案的想法和反应,看看你们当前在做的事情是否在正确的轨道上——你往往可以从可用性测试当中了解到很多之前没有发现的潜在问题,或是挖掘出之前根本无法意料到的重要需求。

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年终策划:2012最受关注的产品

2012年12月29日 没有评论

 

距离2013年的到来还有12天,距离传说的世界末日还有2天。

在过去的2012年的353天里,我们见识到了许多产品,既有让人惊奇的,也有让人失望的,既有让人看到科技未来发展趋势的,也有让用户体会到技术美好的。

技术、互联网、产品从来不是冰冷冷的名词,它们蕴含着设计、开发和制造人员的热忱、心意,它们是热呼呼的,是性感的,是感性的,是能引起我们共鸣的。

请跟随我们一起去看今年那些让人难忘的产品。

iPhone 5

从诞生的那一刻起,它就注定陷入争议之中,然而,上市3天销量超过500万部,在中国面世后的销量突破200万。

毫无疑问,苹果依旧设计制造除了年度手机,但是下一部手机会如何呢?还能继续打破纪录吗?后乔布斯时代的iPhone如何才能重新激起用户的热情和兴趣?

iPad Mini

相比iPad Mini,Nexus 7有更高的分辨率、视频播放能力更佳,然后,就没有然后了。

如果不考虑性价比的话,那么iPad Mini毫无疑问是一款在硬件设计、做工方面更加优秀的产品。

如果再考虑到现在Android和iOS在应用、使用体验、系统流畅性等方面存在的差距的话,那么我们只能说,Android平板要超过iPad还有很长的路要走。

iOS 6地图

这必将成为将来大公司产品开发和市场推广的一个经典反例。

这是一款为了排挤Google而推出的产品,它的初衷并不是为了优化用户体验,改进产品品质,目的的不纯最终导致这款产品遭遇空前的恶评和失败——也许也只有数年前的MobileMe能够与之相提并论,苹果用自己的无能证明了对手的杰出。

因为这款产品的失败,最终导致库克上任以来最大的人事变动,苹果内部的人事架构和未来产品发展方向都因此改变。

千里之堤毁于蚁穴,即使庞大如苹果者,同样适用这个道理。

Nexus 4

这是Android的一把双刃剑,这是Google在钢丝上的华丽舞蹈,同时,这还是一部笼罩着Google光辉的期货产品。

高配低价的Nexus 4面世之后,消费者对智能手机的心理预期和底线将会形成,并潜移默化地影响消费者日后的决策——以后无论是Android厂商还是苹果或许都不得不重新考虑手机定价。

Google再次树立了业界标杆,但无论是盟友还是对手都会感到难受,也许这就是所谓的杀敌一千自伤八百。

Google Glass

Google告诉我们,尽管这个世界上存在着为“矩形圆角”打专利官司的人,但同样还有那些抱着钻研、理想的精神去开发新技术,去努力让大家生活更便利、更完美的人。

增强现实技术、网络和现实的无缝融合、人体工程和显示设计,也许这款产品距离面世乃至获利还有不短的时间,但是至少它为我们展示了一种未来可能性——正因为这种可能性,世界才会发展,未来才会美好。

Google是一个有着明确商业利益追求的公司,但是它同样在乎用技术去突破人们的想象力,实现人们对未来的想象。

Lumia 920

你以为它是一款手机,其实它是一款相机。你以为PureView技术真得会很赞,但实际上iPhone 5就已经将它狙杀。你以为它真得只要3999港币,但实际上它的售价是4599人民币。

诺基亚最后的放手一搏,有惊喜有亮点,但是却缺乏足够让点燃用户激情和市场兴奋的爆点,对处在生死边缘的诺基亚来说,这是最危险的。

诺基亚,祝好运。

Surface平板

好消息:Surface平板的销售情况或许很好;坏消息:微软怕吓坏对手所以决定不公布相关数据。

缺少丰富的应用开发、高昂的价格、市场定位不明确及RT和Pro版的软件区隔,难得在硬件设计上雄起一把的微软最终依旧只能眼睁睁看着iOS和Android瓜分平板市场。

Surface命运多舛,Windows8前途未卜,微软“多歧路今安在”。

Windows 8

XP大获成功,Vista遇冷,Windows 7强势复苏,Windows8······

魔咒似乎笼罩着微软,Windows 8面世不久,微软Windows主管辛诺夫斯基(StevenSinofsky)离职,而新一代Windows系统尽管在一个月间售出了超过4000万份,但这并不足以扭转如今PC市场整体衰落的形势。

试图融合传统和触屏两种操作模式的Windows8,能够帮助微软跟上移动时代的步伐吗?难说,而且实践起来也不容易。

MX II

魅族从来就是中国互联网的一个异数。在喧嚣和骚动并存、粉饰与浮夸不休的时代,魅族并不高调,还在用心设计、制造产品。

MX II或许不是一款完美的手机,或许之后还将曝出若干的问题,但是,这有可能是国内唯一一部能够叫板小米的手机。

黄章VS雷军,米粉VS煤油,与其说是是两款手机的对决,毋宁说是这是两个同样狂热却有着不同产品观和价值观的人之间的竞争。

小米2

有多少人为小米和雷军狂热,就有十倍百倍于前者的人不屑、冷眼视之,可事实是,凭借着小米手机,雷军和小米正在创造一个中国互联网的新奇迹。

“期货”产品又如何?销量的真实性受怀疑又如何?没人在意这些。投资者更关注的是小米二代在不到两分钟内销售15万部的奇迹,用户更关注的是发布会上雷军的“碉堡了”和那些极具诱惑力的硬件配置。

这就是雷军的生意之道,这就是小米的成长之道。

微信

请正视腾讯在创新和用户体验上所付出的努力及新意,请绝对不要低估企鹅的野心和实力。

偏居广州的张小龙闷头开发出了微信,仅仅两年的工夫,用户超过2亿,并逐渐从以“摇一摇”为特色的“月抛”神器,转变为一款满足用户社交诉求并有着巨大商业潜力的移动互联网产品。

一款用心的产品才是好产品,才能赢得市场,微信再次证明了这个道理。

唱吧

这是一款“忽如一夜春风来的”的应用,陈华在经历过若干次创业失败之后,终于在移动互联网的金矿中,寻找到线上卡拉OK机会。

纠缠于是否刷榜、是否被过分高估已经没有意义,我们需要看到的是,在移动互联网时代,决定一个产品生与死的关键在于,它是否满足了用户的特定兴趣。

看起来很简单,但这些年来,真正做到的产品和人却凤毛麟角。

分类: 8门派江湖 标签:

年终策划:2012年那些失败的创业项目

2012年12月29日 没有评论

回眸2012,越来越多的能人志士走向了创业的道路。现在这个时代,创业是一个热词,实现梦想、创造产品、融资、上市、暴富等诱惑让很多人都走上了创业这条道路。但是创业之路并不都是一帆风顺,这条路上并不是所有的人都能成功。

能记住的只不过是凤毛麟角,大多数的创业项目都在沉寂中期待突破。正如鲁迅说得那样,要么在沉默中爆发,要么在沉默中灭亡。据 17Startup 统计,截止12月23日24点,共收录6491家公司,已关停的网站数量达到643个,接近十分之一。在这些创业公司中,既有曾风光一时的公司,也有自诞生以来就无人问津的项目,既有当下热门的电子商务、社交网络、云计算,也有已经烂大街的却看不到出路的类型。

其实,吸取失败创业公司的原因要比听成功的经验更受用,那些活生生的案例更让人警醒。也许你在创业的过程中,已经发生这样的事情或者有出现这种状态的苗头。也许有些公司失败的原因我们已经听了很多次,但是它们还是接二连三的发生了。

今天我们就为大家盘点2012年的X个失败创业案例。希望大家从中能够得到一些启发,对2013年新确立一个新的目标有所帮助。

失败原因:盲目扩张,缺乏管理

典型案例:团宝网

团宝网于2010年3月上线,团购业务率先开通368座城市,高峰期,总员工达2300人,每天提供超过2万个团购选择,拥有超过1800万会员,月独立IP数亿,日独立IP过千万,在百度风云榜和Alexa用户访问量排名上位列榜首。曾经是国内最具规模的团购网站,也是国内唯一一家实现2010年度盈利的团购网站。我们还记得在北京的写字楼里,到处是团宝网的宣传广告,三位代言人频频出现在各种地方。在当时没有人怀疑团宝网会出现大问题。在当时百团大战如火如荼,各家团购网站都纷纷聘请代言人,大肆做广告,以进一步扩张知名度。

然而,在2012年春节前夕,却传出了团宝网 CEO 任春雷跑路的消息。团宝网全国30家分站绝大多数均遭裁撤,400多位员工离职但尚未在公司承诺期限(1月20日)内拿到工资和补偿;数千商家尾款被恶意拖欠;400 服务电话已无人接听;北京总部已是变卖殆尽,人去楼空;任春雷及其妻何晓玲手机关机,不知踪迹。

不过任春雷还是回来了,他强调自己并没有跑路,而是去想办法了。春节期间,他和多位投资人见面,均以失败告终,据薛蛮子透露,由于任春雷巨亏,其大股东已经不信任他了。还好他算是一个负责的创业者,尽管公司已经十分困难,还是想办法找投资,还清欠款。并积极寻求团宝网转型。

失败分析:

动辄上亿美元的融资让整个团购行业陷入到迷失当中,在巨额数字面前已经忘记了如何合理利用它们。也许当时团购的火热和投资人的狂热遮掩了这一行业即将出现的危机。创业公司的投资来得太快,让它们忘记了公司需要核算成本。“他们把一个智力游戏简化成了体力劳动,创业过程从超常规模的融资、招聘、 广告毫无过渡地走向再融资失败、裁员、倒闭。在集聚了人类杰出智慧的互联网上,他们表现得像一群腰裏兽皮的史前狩猎者。”当前钱烧完之后,整个行业突然进入冬天,投资方拒绝继续投入。资金链的断裂让公司陷入危机。其中一个投资人表示,他看不出3个月后死与现在死的区别,而现在死还能省下一笔钱。

团宝网的盲目扩张导致自身的失败。”有分析认为,包括团宝在内,团购网站几乎都犯了同样的错误。在.com时代,互联网创业有三段论:规模做到第一,就可以最快上市,上市之后就可以解决一切问题。但是,这三段论并不适合现在的互联网,更不适合团购。团购行业的净利率很低,竞争激烈时,甚至是赔本赚吆喝,自身的造血能力很低。如果没有资本的支持,那么死亡的概率很大。团宝就犯了这样的错误。虽然这个错误整个团购都犯了,但是由于团宝没有找到第三轮融资,因此,这样的错误对团宝就是致命一击。

另外,也有业内人士认为,团宝在管理上的混乱、不规范尤为突出。在向外人吆喝的过程中,团宝网并没有练好内功,是“自己淘汰了自己”。当创业公司员工超过2000时,管理层缺乏管理经验。在快速扩张的时期,每个管理人员都需要花费大量的时间在人员招聘,带新人上。由于精力的大量消耗,许多人在业务上,以及内部管理上有些力不从心。但是,在人员大扩张的时候,正是需要加强管理的时候,而各业务部门的总监经常在外地四外奔波,任春雷四处寻求融资。这让整个公司的中层管理经常处于“真空”的状态。同时,中层、高层人员的离职也让管理团队不稳定,新招来的员工也对团宝没有认同感,忠诚度不高,加之团队成员非常年轻,缺乏一种责任感。

在公司发展上,团宝也在寻求团购差异化。但从结果来看,这些创新收效甚微,有些甚至还是“搬起石头砸自己的脚”。2011年9月28日,团宝网推出效仿 Swoopo 竞拍模式的“财迷老道”网站,但是这一活动不仅不赚钱,甚至连用户的眼球都没有赚着。针对流量下滑,任春雷曾经做过一次变革,将团购项目3天结束,改为长期在线,永不结束。这让团购项目太多,每个项目能够在首页上展示的机会大大减少了。并且,那些好的项目却无法得到充分的展现,这让用户的体验大幅下降,营业额也大幅下滑。

现状:

据任春雷透露,新团宝已于12月5日凌晨0:00上线,此前的域名 groupon.cn 已经自动跳转到新域名tuanbao.com。新团宝网将转型为开放的团购服务平台,主要为用户提供项目发布、展示、购买、营销多种服务,支持商家和消费者自主发布团购信息和项目,任介绍,“新团宝继承了消费者和商家的交易形式,做成了开放平台,可以让更多的人自由出入,以消除行业弊端。”而在企业、代运营者获得收益后,团宝网获得10%的服务费,这也是团宝网收入的主要来源。

对于团宝提出的“淘宝式”团购平台模式,业内人士反应不一,其中不乏不同的声音,更有人质疑新团宝是否会昙花一现。“这种模式没新意, 做的有点像反向团购,和阿里巴巴所提出的电商未来走向C2B类似。……目前只能说是空中楼阁。市场环境还没达到,另外平台不够强大,供应链、物流、支付、信息流、服务管控、售后都没建成完善的体系。……为什么要选择团宝网,而不是聚划算呢?”

参考文献:团宝网折戟启示录:失效的互联网“三段论”

失败原因:在同质化的大潮中淹没

典型案例:闪聚

去年8月,互联网著名人士刘兴亮宣称以“拿起一块名叫闪聚的板砖,狠狠地敲开了移动互联网的大门”,高调宣布其移动互联网创业项目“闪聚”,同年11月,iOS公测版上线,其为一款 LBS 移动交友应用,通过共同感兴趣的约会帮助近距离陌生人结识相聚,主打陌生人交友。刘兴亮此前曾表示创业资金来源于一位老友,足够维持一年的运营开支,后被传融资约500万元人民币。

然而在一年过后,据内部人士透露,“闪聚”早在数月前关闭,其在苹果 App Store 中国商店也已经下架,尚存于 Android 商店的 App 也被爆有闪退、无法注册等多处严重 BUG。据知情人士透露,今年5月底,闪聚发布iPhone 1.2版本后,便再无消息出处,不久后团队宣告解散,创业历程不足1年。闪聚官网 (shanju.com) 已经无法打开,联系电话显示为空号,官方微博最新一条消息停留在今年5月21日。

失败分析:

作为知名的互联网人士,刘兴亮不乏广泛的人脉;作为公司高管,他不乏管理经验;作为互联网评论员,他不乏对业界的认识和发展趋势。但是尽管有这么多的优势来创业,却依旧避免不了创业失败。而闪聚的失败原因却是我们经常谈论的一个原因:同质化。

2011年,LBS 移动交友的确是一个非常热门的项目,接二连三地出现了众多产品。这些产品不乏大公司的大制作,也不乏创业公司开发的小产品。但是它们面临着两个巨大的隐患,腾讯和同质化。微信的崛起以迅雷不及掩耳之势打败了同类的产品,独霸天下。如果不能在腾讯的淫威下寻找差异化,那么只能可耻的选择失败。其中,只有陌陌以“约炮神器”为特色活了下来,也活的那么艰难,何况闪聚乎?刘兴亮在日前发布文章感叹到:移动互联网并非草根创业的乐土,似乎为自己失败的“闪聚”来辩解。他分析了三点原因。

一是起点不同了,传统互联网是一个跑马圈地的时代,是一个类似美国西部淘金的时代。今天的移动互联网,已没有了十多年前传统互联网的发展机遇,是大公司的天下。

二是巨头抄你后路怎么办。“春天,移动互联网行业的创业者们辛辛苦苦耕种;秋天,巨头们轻轻松松地收获。巨头们奔走相告秋收的喜悦时,在春天耕种的那些创业者们,却在秋天品尝苦涩的果实。这就是很多移动互联网创业的真实写照。”

三是创业成本奇高。招聘相关的工作人员薪水奇高,而自己培养也需要花费巨资。

刘兴亮的三点分析都击中了闪聚失败的要害。但是他可能没有看见的是,即便如此,也有创业公司类似闪聚的产品活了下来,比如陌陌。不管是大公司凶猛也罢,还是创业成本太高也罢,不管是在互联网还是移动互联网,要想生存下来,需要有“创新”的因素,一味的追求风潮,没有自己的特色,那么只能是在同质化的大潮中被淹没。即便是在互联网跑马圈地的时代,也是因为他们敢于天下先才获得了成功。

现状:不知所踪。

失败原因:创业项目战略性失误

典型案例一:星辰急便

星辰急便,是原宅急送总裁陈平于2009年创立的一家加盟制快递公司,2010年获得阿里巴巴集团注资;2011年与鑫飞鸿快递公司合并,商号为“星晨急便·鑫飞鸿”,是一个“云快递”平台,该公司主要为企业及电子商务客户提供国内小件包裹速递服务。1994年他与哥哥陈东升创办于北京,是中国最早的民营快递公司之一,当时敢冲敢打的陈平担任主帅,曾一度把它做到业界老大,曾经领跑中国市场。2007年,他在宅急送掀起的一场激进变革却让兄弟反目,他负气出走,而后陈平创办快递公司星辰急便,切入了电子商务物流配送市场,并得到了电商教父马云7000万的战略投资。

星辰急便当时的业务有一个洋气的名字,叫云快递。简单说,云快递就是加盟模式与直营模式相结合的模式。与多级加盟模式的“四通一达(申通快递、圆通速递、中通速递、汇通快运、韵达快运)”不同,星晨急便只有一级加盟,即收派网点直接加盟星辰急便,而所有的中转中心、干线班车都是星晨急便直营。如此,星晨急便既能快速地铺设网络,又能较好地控制时效和质量。

借助加盟模式,星晨急便快速扩张,在短时间内搭建了全国性的物流网络。在星晨急便成立8个月时,该公司平台上已拥有1700个营业网点、40多个中转中心和100多条班车线路,已在全国各省搭建起了网络框架。其加盟商也达到1万多人。而如今在国内拥有全国性网络的快递公司,发展时间均在10年以上。

但在2012年3月5日,有网友发帖称,星晨急便遭遇资金困境,面临倒闭风险。CEO 陈平不知所踪,公司客服以及全国子公司电话均无法接通,内部人士透露星晨急便的确面临资金困境。网友爆料称,快递公司星晨急便面临倒闭,据帖子透露,“近日北京,天津,上海,山西,河北,等地全国直营中转站,瞬间人间蒸发,重要资产车辆,电脑等办公设备一夜之间全部蒸发”、“数千加盟商血汗资金无法追回”,而陈平则不知所踪。更有论坛网友披露了一条来自陈平的短信,“公司解散了,阿里7000万,我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款加盟商非法侵占,也不能返还。1400多名员工二个多月没有工资,我已经倾家荡产。做生意有赔有赚,现在公司赔本了,恳请大家一起承担,在此,真诚地向大家说一声:对不起了。”

失败分析:

星晨急便的失败,被陈平总结为规模和速度没有控制好。尽管规模扩张很快,但星辰急便的客户拓展、订单数量均无法同步跟上,这让其“云快递”模式开始走样。比如,在北京有100余个加盟点,但由于货物量太少,这些加盟点没有能力把收到的快件送到星晨急便的中转中心。如果星晨急便每天派班车去收件,也会由于空车率太高而导致亏损。如此一来,星晨急便只好在各个分区设立总包商,总包商是一个片区中实力较强的加盟商,总包商把该区域内加盟商的快件收齐之后,再运送到中转中心。但是,这已经有别于“云快递”的一级加盟模式,而快递运输的质量也打了折扣。

而这,并不是失败的真正根源。事实证明,其最初设想的电子商务快递的定位,根本行不通。此后,其无奈之下频繁地调整业务方向,或许才是拖垮星辰急便的真正根源。

在星辰急便成立之初,包括马云在内的诸多业内人士都十分看好电商快递市场。在其成立8个月后的2010年3月,马云便给其投资3000万元,其后又追加投资了4000万元。电商快递市场,看起来是一块诱人的蛋糕,可现实却很骨感。首先,阿里巴巴方面不可能指定淘宝卖家必须采用哪家快递公司。如果可以的话,那么阿里巴巴完全可以自己做一家快递公司。因此,如何拿到卖家的货单,成为摆在陈平面前的头号难题。可是,其电商物流定位的战略性错误,不但超乎了陈平的预想,个中原因,连电商大佬马云都是事后才知道。

仓库建好后,没有一家淘宝商户愿意把货存放在其免费的仓库中。在淘宝网的优惠诱惑下,其仓库,很快就被装满了。但淘宝卖家的货进入仓库之后,却一票都不发。本应是星晨急便收入之源的仓库,却存了一堆“死货”。其实在此时,很多淘宝卖家已经异化成物流商“四通一达”的加盟商,除了赚取贩卖货品的差价,还赚取物流费。

成为加盟商的淘宝卖家,只需要付“四通一达”的工作单费、中转费和流量费就可以完成发件,而这三项费用仅需5元。如此一来,只要日均销量超过100单的淘宝卖家,就会直接加盟四通一达,成为他们的加盟商。因为如果通过快递公司发100件货,快递费为1000元左右,而300元就已经足够淘宝卖家雇用一辆车、一个员工,直接送到申通等快递公司的中转站。所以,卖家们就直接加盟了。好处显而易见。在商品保持低价竞争优势的基础上,淘宝卖家还能赚到部分物流费用,因为其对外报价还是正常10-12元的快递费。陈平认为,在淘宝网上,有70%的卖家已经成为“四通一达”的加盟商。其余30%发货量较小没有成为加盟商的卖家,也有各种快递公司的营业员免费到卖家家中打包、贴单、装货。而星晨急便由于扩张过快,业务员培训并没有完全跟上。

放弃 C2C 后,星辰急便国内的 B2C 电商谈起了合作。但是国内 B2C 巨头们都在做自己的物流体系,留给星晨急便的只有城市远郊区的业务。远郊区业务利润低,做得越多亏得越多,到去年10月时,星辰急便平均月亏近 200 万元。两次转型的失利,给了星辰急便很大的打击,随后对鑫飞鸿的收购,更是成为了压死星辰急便的最后一根稻草。在陈平的身上,我们也看到了很多优秀的企业家具有的品质,执著、当机立断、富于胆识,当然,你可以说是时运不济,两次的创业失败,都受到了世界经济环境的影响。你也可以说他考虑不周,不够谨慎以及激进的性格为此次的失败埋下了伏笔。

参考文献:

网易财经:星晨急便之死 (题图来自南方周末)

典型案例二:唯棉网

唯棉网上线于2010年11月,那正是风投资本对电子商务趋之若鹜的疯狂时期。唯棉网就在那个时代诞生。唯棉网的创始人林伟是北京金山的早期创业员工,曾担任金山软件渠道经理,2000年接触过电子商务,曾在中国最早的B2C网站之一“酷比得”担任产品行销总监。受到“凡客模式”的影响,唯棉网定位于以袜子为单品突破点,未来向更丰富的百货类商品做拓展。此外,颇有意思的是,唯棉网与凡客的创始团队都与“金山系”有着密切关系,这或许也加深了唯棉网与凡客之间的交流和学习。

同时,唯棉网还得到金山原高级副总裁、现蓝港在线CEO王峰的第一轮天使投资。在王峰投资唯棉网并出任董事长后,2010年12月份,新东方联合创始人徐小平以千万元级别投资唯棉网,成为第二大股东。

但是,不同于凡客的“幸运”,唯棉网生不逢时。凡客早在2007年就成立,那时,风险投资环境与4年后不可同日而语。凡客过去四先后六次融资,共融得27亿元,而唯棉网只是停留在最初的千万元。成也资金,败也资金。在资金难以为继的情况下,唯棉网的商业运营开始遭遇挑战。除裁员之外,未经证实的消息是,除了裁员之外,唯棉网已经亏欠广告代理商数百万元广告费。有人评价“唯棉网涉足电商的时间有点晚,如果第二笔投资能较快补上,唯棉网的成败可能不会那么快就有定论。”

失败分析:

唯棉网和凡客有一个共同的特点是以某种类型的服装起家,凡客选了衬衣,而唯棉选择了袜子。易观分析师陈寿:“凡客进军电商之前,已有 PPG 做了大量市场投入,教育和培养用户开始在网上购买衬衫。但是,却很少有人意识到在网上购买袜子。”凡客已经有了 PPG 这个免费的模式推广前辈,但唯棉网却没有。唯棉网一开始把重点放在袜子上在战略上就出现失误:本末倒置。

就像评论说的那样,“就像有人愿意在购买手机时,在网上同时购买充电器等附件,很少有倒过来的消费习惯。同理,在服装品类上,很少有人想到购买袜子时想到购买衬衫或者服装等产品。”

同时,唯棉网的毛利率虽然不低,但是,由于客单价不高,导致毛利润的降低。以京东和凡客为例:假设前者客单价是1000元,毛利率是5%,那么,它的毛利润仍有50元左右,若刨除60元的运营费用,只是有一小部分亏损。但是,后者客单价若是100元,毛利率即使有20%,它的毛利润只有20元,减掉运营费用,就不乐观了。至于唯棉网,由于袜子、内衣等产品相对而言属于小件产品,大部分客单价只有几十元。且电子商务要想出头,必须要烧钱做广告、做促销、做宣传,一旦网站的指标入不了投资人的法眼,那么融资的希望就很渺茫。

现状:已死。

参考文献:

21世纪网:唯棉网裁员 “凡客学徒”的模仿困境

失败原因:与资方博弈,团队内讧

典型案例一:红孩子

2004年3月,红孩子公司在北京正式成立。起初,红孩子注册资本为200万元人民币:徐沛欣和郭涛各自出资40万元人民币;李阳、杨涛各自出资60万元人民币。

2007年,郭涛因另外的创业机会离开红孩子。2008年,李阳被VC驱逐出红孩子。2011年1月,红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离职。而剩下的唯一一位创始人、CEO徐沛欣则被红孩子内部人士认为已经淡出了红孩子的管理。此后红孩子三家投资方——北极光、NEA及凯旋创投累计约投入1.2亿美元。红孩子的绝大部分股权已经为三大VC所掌控。

由于红孩子一直在亏损,资方不愿意继续投钱,“如果不卖掉,以现在的亏损规模和运营成本而言,投入就是一个无底洞。VC们当然想把红孩子卖掉以套现,但问题是,红孩子不是谁买就能买的。假如价格够低,苏宁易购可能接手,但三大VC在其中投入了超过1亿美元的资金,同时红孩子自身还有较大的运营成本,这绝对不是一笔小投入就可以完成的买卖。”上述红孩子离职高管表示

失败分析:

VC 们的强势既是造成红孩子创始人离职缺失的重要原因,也是搞得红孩子如此不堪的原因之一。

有媒体曾描述过红孩子的管理惨状:“在李阳等老一批创业者离开后,这些管理职位大多数由投资方或投资方推荐的人担任。原北极光投资经理廖卫国出任红孩子副总裁,主管产品;财务副总裁李亓来自 KP;COO 陈爽则由北极光创始人邓锋推荐。”这个公司实际上变成了由风投直接管理的公司。

“VC 们是焦虑的,对红孩子的创始管理团队是不信任的,因此,才会派驻如此多的高管进入红孩子。但这也加速了红孩子的衰败,有人的地方便有斗争,各派系的高管在红孩子内部斗得也是不亦乐乎。”红孩子内部人士称

初次之外,京东商城和当当网进军母婴业务也加速了红孩子的衰败。2010年,为了抢占女性购物市场,京东商城收购了以服装、鞋帽等时尚商品为主的B2C电商网站千寻网,不久后正式踏足母婴业务,2012年3月,京东母婴频道销售破亿,成为国内母婴B2C行业老大。当当网2011年也由其总裁俞渝亲自领导母婴频道,2011年底,月销售额达3000万,2012年6月,月销售额也已经破亿。而红孩子为了保住自己的市场份额投入巨资收购了女性购物平台缤购网,结果反响平平。

现状:9月25日,苏宁集团副董事长孙为民宣布,苏宁以 6600 万美元收购红孩子。

参考文献:

TECH2IPO:红孩子找新妈:苏宁易购6600万美元收购红孩子

TECH2IPO:八年之痒:红孩子是如何自己走上绝路的?

搜狐IT:将被苏宁易购收购?红孩子衰落内幕大起底

典型案例二:24券

和典型的团购网站一样,24券也在快速扩张中迷失了方向,当醒悟过来的时候已经刹不住脚,陷入到资金断裂的泥潭中。它一度疯狂扩张员工达到4500人,办公地点曾设在潮地三里屯SOHO。

又如典型的团购网站一样,2011年11月,24券遭遇资金链断裂,业务告急。对内,24券当月对员工工资超过4000元的部分均以团币方式发放,变相裁员减少成本。在外,合同到期该结款的商家几乎同时上门讨债,多个地方站遭遇裁撤。按照团购网站和合作商家结算周期,商家在发布团购服务过后,将获得合同规定的部分提成,在用户购买服务过后和团购有效期结束过后的两个时间点,商家会得到剩余部分分成。由于团购业务的大规模收紧,24券营收大幅缩小,而需要结算给商家的帐并未减少。直至今年4月,多名商家投诉24券,称24券与合作商家签订霸王条约,只支付商家一半合同款。

失败分析:

24券尽管也患上了“团购综合症”,但导致其最终失败的是与管理团队和资方的内讧

9月20日,来自24券的两封内部邮件日前曝光,从邮件主题和内容来看,这两封邮件分别为公司 CEO 杜一楠和投资方代表 KK(任24券代理COO)发送,收信人为数十名公司核心员工。邮件显示,自上周末开始杜一楠提出正式解除投资方工作组成员的职位,而资方代表KK所代表的两家投资集团也宣布停止向24券注资。按照双方披露的邮件,杜一楠认为KK代表的投资方误导称其已经放弃24券,并指责投资方计划借新投资方的进入“套空公司”,给创始人团队和员工的期权等补偿不合理。而让KK代表的投资方气愤的是,杜一楠随意扣押200万元款项,拒绝与投资人沟通,“完全失去信任”。导致这场矛盾的,是今年8月的一轮融资。

现状:

在与投资者邮件对峙之后不久,24券与投资者矛盾再次升级,公司管理团队已决定从10月20日起,网站将暂停经营,虽然有媒体报道说新成立的高朋团购有意接手24券的部分业务,但是到现在依旧没有下文。

参考文献:

新浪科技:24券内部邮件曝光:创始人投资方激烈对峙

网易科技:24券大幅降低营销及人力成本 寻求被并购

典型案例三:尊酷网

奢侈品电商公司尊酷网于2011年4月25日上线,获得盛世巨龙创始人闫志峰的天使投资,8月,好望角宣布投资尊酷网3000万元,在4-8月上线不到4个月的时间内,数据显示20%用户在尊酷上有重复购买行为,平均客单价为3300元。这也成为当时好望角对外宣布好看其发展的原因。

然而半年时间不到,尊酷网就发生了高层变动,原尊酷网董事长兼CEO侯煜疆已离开公司,目前公司暂由尊酷网原副总文颐任CEO并进行管理,同时对公司整体团队进行裁员减薪。据了解,侯煜疆离开公司原因为投资方好望角投资质疑其在广告投放方面的效果,同时认为尊酷网未达到预期目标。

在侯煜疆被辞退后,公司的管理架构也发生了巨大的变化。之前尊酷网核心团队包括CEO侯煜疆和副总裁文颐,文颐是天使投资人闫志峰介绍进入公司,侯煜疆离开后,文颐接任尊酷网CEO。侯煜疆任职期间,尊酷网正处在创业阶段,曾经历过粗放增长的岁月。在200平的房间里40多人办公,初期没有非常完善的管理团队。而在10月30日后团队一步步扩充,最终增加为现在60多人的团队,其中核心的买手、运营和市场团队都是从最开始一直跟随侯煜疆创业的。

但在经历过这一次人事动荡之后,尊酷网公司大部分试用期员工已被辞退,运营部等中层以上干部则选择主动辞职,其他留在公司的员工普遍降薪20-50%。其中市场部、衣橱顾问部门并入大客户销售组。侯煜疆透露,与他一起创业的员工大部分受到此次裁员或降薪的“株连”,部分其他团队人员则得到了加薪。

失败分析:

巨额的资金进入电商领域,必然会在投资方与企业之间造成管理及公司运营方面的矛盾。对于奢侈品电商与风投接触,2011年《经济观察报》因此有过描述:“大失所望,发现他们根本不了解这个行业,几乎全都充满了不切实际的幻想。”

尊酷网的风波很好的说明了这个道理,投资方希望能从这只金母鸡中拿到更多的回报,但是却缺乏耐心。而目前整个电子商务的大环境都处在烧钱推广的阶段,对于创业团队来说,首先考虑的是要活下去,继而是赚钱。一味的烧钱让资方丧失信心,何况侯煜疆还与资方签订了对赌协议,一旦资方做了什么手脚,那么对于创业团队来说是致命性的。侯煜疆说:“在奢侈品电商行业苦了一年总算苦尽甘来了,到摘果子的季节,让别人摘走了。”

综上所述的三个案例《创业家》杂志的点评很到位:当在汹涌的创业浪潮中,创业者与资本方的“一夜情”已从暗潮涌动走向公开爆发。然而,当创业环境发生变化,市场遇冷时,双方又极易发生“闪离”。

现状:惨淡收场

参考文献:

创业家:尊酷网CEO被董事会辞退:“被摘走”的奢侈品电商果实

失败原因:创业理想化

典型案例:Yibo微博客户端

2010年末,汤奕敏辞掉在金山的工作南下厦门与另一名创始人马庆升汇合,两人全力投入到Yibo微博Android客户端的工作。那个时候,微博还算个新鲜玩意儿。2009年下半年,新浪微博上线以来微博用户增长迅速,引发微博热,这对于Yibo是个好时候。

面对热闹的微博市场,用户都会多注册几个微博体验体验,但微博多了也有烦恼。你想要发一条微博,得在好几个微博网站之间切换,打开每一个微博与自己的粉丝互动、转发,这非常不方便。Yibo的两位创始人看中了这一点,决定开发一个聚合多家微博的第三方手机客户端,来方便用户管理他们的微博。

很快,YiBo上线了。对厌倦了传统而呆板的官方客户端来说,YiBo无疑是一个新的选择,易用的界面,良好的用户体验,同时可多微博阅读和同步,对于多微博使用者来说,YiBo更是一款不可多得的必备软件。不久,Yibo的用户就超过了10万,这两位创始人没有花过一分钱做过宣传就取得这样的成绩实属不易,这也看出了用户对此类产品的渴求。是的,那个时候的确需要这样的产品。多个科技网站也报道和测评了Yibo。

Yibo在发展初期选择了Android平台,也许是因为资金和个人精力的缘故,Yibo始终没有在别的平台进行开发。在Android平台,第三方微博客户端产品并不多。Weico一直专注于iOS平台,后期推出的Android版也让人感觉力不从心,用户恶评如潮。Yibo唯一的对手是享拍微博通(以下简称“微博通”)。单纯在产品上,享拍微博通的口碑显然比不上Yibo,有网友评论道:Yibo甩其他客户端8条街

可是,这个“甩其他客户端八条街”的产品却被别的产品“甩了八条街”,从而导致被关闭的命运。

失败分析:

Yibo的倒掉主要在于创业者太过于理想化,缺少对产品的远景规划,一开始就没有把商业化的想法加入其中,只想着把用户量做起来。但是当用户量真正做起来之后,却发现已经被竞争对手甩在后面,而自己的产品口碑虽好,但失去了商业化的机会。

Yibo两位创始人的创业资金只来源于两个年轻的创始人自己的投入,缺乏VC的投入让YiBo的成长也显得不够快。在采访中,创始人也对自己的产品缺乏信心:用户需要它,但是不希望付费,工具型软件本身又缺乏广告价值,这样他们的YiBo的盈利模式现在看起来还非常不明朗。这话说的很对,用户不愿意花钱,本身又缺乏广告价值,拿什么去吸引VC的投资呢?即便拿用户数来说事儿赢得了一笔投资发展到一百万用户,然后又怎么样呢?

用户不愿意花钱,但总有用户愿意花钱,如果能定位到这一部分愿意花钱的用户身上,那么也许可能会引来VC的目光,毕竟手上握着100万免费的用户,没有手上拿着愿意付费的10万用户好说话。那么那些微博用户愿意付钱呢?就是那些为微博而生的人。那么如果争取到这一部分用户的心,那么就很有优势了。不过,Yibo没有行动。

Yibo做出来只是给几个微博控玩玩罢了,而微博通背后的是更大的企业市场,获得这些大企业的支持,才是获得了真金白银。说句直白的话,Yibo赢得了屌丝好基友的心,而竞争对手微博通则想办法去傍高富帅。且看微博通的官网,洋洋洒洒地罗列了众多已经落网的高富帅,其他用户怎能不动心?

现状:项目停止开发。

参考文献:

TECH2IPO:在微博繁花似锦的时刻死亡:说Yibo客户端的倒掉

失败原因:在华水土不服

典型案例:乐酷天

2010年1月,百度结盟日本知名零售商乐天集团成立了合资公司。后者在服饰、美容、家居、数码家电、图书音像、珠宝首饰、汽车及配件等全类目商品店铺数量超过3.5万家。双方合计出资5000万美元,分别持股49%和51%,双方委派资深专业人士组成公司管理团队共同运营。2010年10月19日,乐酷天商城上线。

在平台上线初期,百度作为全球最大中文搜索引擎给乐酷天提供了很多推广资源,包括竞价排名、广告联盟、展现广告、网址导航、框计算等。此外,百度与乐酷天账号相通,百度注册用户可以直接登录乐酷天平台。原百度旗下“有啊”买家可通过点击相关链接,激活“乐酷天”用户账户;而卖家方面,百度也对想要迁入“乐酷天”的商户提供了优惠政策。

与淘宝商城、京东商城、苏宁易购等几大国内电子商城相比,乐酷天非常强调入驻企业商户与产品质量资质审核,引入“商户管理系统 (RMS)”(源自日本乐天过去13年的商户服务经验,包括建店分析、邮件收据处理和数据分析)帮助商户制定有效的营销策略,并推出自行选择物流提供商和“7天无条件退换货”等保护消费者权益的政策。

但2011年1月,距离上线仅3个月,时任乐酷天CEO的中村晃一离职,乐酷天业绩未达预期。

失败分析:

乐酷天的失败和众多国际巨头在华失败的原因一样:水土不服,不懂国情。

上任初期,创建乐酷天的日籍高管开始由中国高管替代,首席运营官张彧浩则来自百度。但除此之外,乐酷天的本土化战略并未有更具体的内容。

对于各大竞争对手热衷的“砸钱”营销和大面积市场推广,江尻裕一有不同看法,“我们在日本和台湾电子商务领域所做的营销工作,在中国大陆都用了,但价格战太激烈了。”他说,“乐天所累积的电子商务的经验,包括我负责台湾的乐酷天的经验,执行面都已经完成,但中国大陆市场的竞争异常激烈。”

据了解,乐酷天部分中方人员所主导大面积推出做广告推广并迎合中国用户需求的理念均未被采纳。或者是双方对中国电子商务竞争环境之“恶劣”估计不足,或者是对共同运作所需要的长期投入准备不足,乐天与百度的合作从原本希望共同发展,终于演变为2011年底,张彧浩离职,同时百度停止对乐酷天倾斜流量,乐酷天Alexa流量在3个月内排名下滑1万多位。

乐酷天在中国电子商务市场依然不得要领,而百度试图尝试的新的网络服务模式与业态也远未形成。“搜索+购物”的服务模式没有打开双方的利益通道。

现状:双方合作的乐酷天商城已于2012年4月27日零时起停止为消费者提供服务。

参考文献:

创业家:乐酷天正式关闭 联合百度的“搜索加购物”模式失败

失败原因:老板的意愿比产品更重要

典型案例:风车网

风车网是人人网旗下、与艺龙合作的一个专注旅游的社交平台,以“团结你的旅行”为目标,帮助用户更好地组织旅程,分享旅行中的乐趣,沉淀旅途游记,进而通过SNS将旅行信息进行传播,帮助用户结识更多热爱旅游的朋友,分享更多实用旅游信息。

今年3月20日风车网高调上线,到5月17日团队解散,只经历了不到两个月时间。在互联网上每天死去的产品不计其数,但风车网这样一个有成熟团队、有雄厚资本、有海量用户、有良好定位的项目,也短寿夭折。

失败分析:

风车网是一个内部创业项目,比起外部的创业团队,它更受公司的制约。作为一个空降兵在人人网内部开展风车项目遇到的没有想象到的阻力、波折和无奈。最终导致死亡。

负责风车网项目的同学说:内部创业中,能够支持你的,最有效的还是你的老板。你的老板和你风格是否匹配,是否积极帮你寻求资源,是否看好这个新方向,是否做好了长久的计划和打算?要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理,那还是算了吧。内部创业,你首先要想清楚老板要什么,而不是你的用户要什么。这话理论上不一定正确,但是绝对有现实的意义。

公司内部创业,活下去是关键。很多时候,选择的方向不是你定的,而是老板决策后安排的。首先要搞清楚,老板到底要什么,搞好向上管理非常重要。老板或者董事会不支持你了,再好的规划也不管用。

现状:非常抱歉,服务器维护…

分类: 8门派江湖 标签:

写给互联网创业者:创业,贵在坚持

2012年12月29日 没有评论

写给互联网创业者:创业,贵在坚持!

分类: 7职业创业 标签:

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