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2012年10月 的存档

急公司的崛起

2012年10月31日 没有评论


快与慢只是速度的差别,急与慢则更多的是态度的差别。从传奇般早夭的Color,到已现疲态的Zynga和GroupOn,揠苗助长的成长方式带来的只是虚幻的崛起。

昙花一现的Color

还记得连续创业者Bill Nguyen第七次创业做的Color么?这款还没上线就拿到4100万美元的应用,最后的下场很可怜。大嘴巴投资人Paul Kedrosky是这么评价Color在圈内的名声的:

这都成人尽皆知的笑话了。你随便在那个VC的聚会上说一句“Color”,然后大家都懂了,全笑了起来。

但是最开始情况完全不是这样的。在Color上线前有人问我怎么看这款产品,我说我看不懂,他们就说我不懂移动互联网。也许是吧。

那么Bill是怎么靠一个模糊的点子拿到4100万的呢?因为他曾经创立过6家成功的创业公司。如果这还不能说服投资人的话,还有什么可以?不管Bill最开始做的产品是干嘛的,他总会不断摸索直到挖到金矿。

除了在“成功”的定义上我有一点异见。如果你仔细查过Bill之前创立的6家公司,你就会发现它们成立三五年之后,有的成功IPO,有的高价被收购,但是最终的结局都很惨淡,IPO的股价跌了一地,被收购的最终服务关停。共同的模式就是:创立一个公司,为股东带来惊人的利益,然后公司垮掉。

你可以说这不是Bill的错,而是收购者没能运营好公司。但是说真的,这些收购者都这么蠢么?当然不是。事实上,那些选择继续投资Bill创立的公司的人并没有失去理智。因为在最后的崩盘到来之前,投资者是能够拿到非常不错的回报的。Bill知道如何让神话继续“演”下去,直到最后真相大白。

虚胖的巨人

但是我更关心的不是欺骗的问题,而是Dan Lyon提到的那些本身不可持续,却被人们真心认为能够持续发展的企业的崛起。这些企业就像被生产素催熟的果实,外表光鲜却后劲不足。相比起时下流行的“慢公司”和“快公司”,它们更适合叫做“急公司”。

比如GroupOn, 有一个所有人都一致认为聪明绝顶的产品,抄袭者遍天下。但是投资者对业务增长和销售力量的投资并没有一个长期的回报,这一产品为小商家带来的实际价值也远不如最初说的那样天花乱坠。于是IPO时130亿美元的估值现在已经跌的只剩四分之一,现在也在不断地转型推出新产品,试图为现有资产找到一个新兴的巨大市场。换句话说,他们又得重新寻求产品/市场契合,而且现在只有再出现一个巨大而又非常契合的市场才能弥补之前的巨额投入。

或者像Zynga,依托facebook飞速成长的社交游戏巨人,出品的游戏横扫市场,财报上的数字也非常漂亮。但这些光鲜的成就依赖于持续不断有新游戏产出,一旦跟不上扩张的节奏,或者有别人也在这一领域取得重大成功(比如Draw Something),他们就立马买下它,而后者被收购之后就会逐渐衰退。Draw Something在被收购一个月后就减少了500万活跃用户。这也大致解释了Zynga的股价为何会从一年前IPO时的10美元降成现在的2.43美元。

问题在于,GroupOn和Zynga这类公司和Color还不太一样。这些公司是有实实在在而且还在不断增加的营收的(而不是只有活跃用户),还有可重复、可规模化的商业模式(而不只是某个神奇点子),一个很大的市场(比如社交游戏),也克服了快速增长过程中碰到的各种困难。

这些东西都是健康公司应该有的特质,结果这些公司要么比我们预期的要短命的多(比如热了一阵就不行了的Zynga),要么就是投资者和管理层对于价值增长过于渴求而忽略了可持续发展(比如GroupOn为了促进营收的增长而盲目投资扩张)。

增长:必要不充分

当然上面说的这些都是马后炮似的总结,作为一个博客写手我也只需动动笔就能写出来。但是另一方面,我亲眼见过一批长期保持高速增长的公司,比如HubSpot、Rackspace和Freshbooks等。这些公司中有的是精实创业,有的是先自己干再拿的风投,还有些事一开始就拿到巨额投资。所以问题的关键不是融资渠道,而是你到底决定做一个什么样的企业。

所以现在你可以想想自己的公司是个什么情况了,它是在创造某种能持续产生价值的铲平吗?你是否也更看重估值的增长而不顾这一增长是否可持续?你有没有把公司的核心价值清晰的表达出来,吸引到更多志趣相投的人,大家一起做出能传达这种价值的产品和服务呢?

如果你很清楚自己只是在玩票,比如做一个酷酷的移动应用,那完全可以随意。但是如果你希望做一家能持久发展下去的公司,你得清楚“持久”是什么意思。增长只是一个必要不充分条件。

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告诉新手创业者的5件事

2012年10月31日 没有评论

最近有些YC Startup School的好演讲,而来自Referly的创业者 Jared Seehafer也总结了他在Startup School中学到的针对新手创业者的5堂课。这包括:创业公司的模式由市场本身决定;明星投资人的说法不是圣经;在进入一个领域之前应该看看自己是不是在这事上面有特别的远见:

1:“不然做大不然滚蛋”的VC投资模式并不是创业公司唯一的模式

Fog Creek 软件及Stack Exchange的Joel Spolsky在他的演讲中讨论了两种不同模式的软件创业公司,用了他的两个公司作为例子。第一个是那种有高增长率,你能在科技媒体或HN上听到的公司,他们的代表是Facebook,Twitter,Pinterest,Stripe,Square。

而这个世界上还有像37 Signals和Fog Creeks的另一种公司。他们经常自力更生并且不可能达到像上面这些公司的高度。但他们还是有可能非常成功或能够赚很多钱。事实上,因为成功的门槛要低得多(你没有那些需要投资高回报的VC),你将这种创业公司做成的几率会更高。就像Joel所说的,如果你有90%的概率去建立一家价值1000万美元的公司,用同样的能量、能力和决心,却就只有1%的概率能做出一家价值100亿美元的公司。

2:你的市场决定你是高速增长的公司还是有机成长的公司

如果你想在一个具有网络效应并占据重要地位的市场中建一个有机增长的公司,那你肯定会狠狠地失败。Joel说了自己在Juno时候的经历,这是一个尝试与AOL(美国在线)竞争的免费网络服务供应商,但是却在AOL开始通过CDROM给西半球的男男女女发送AOL通道的时候,只想做一家有机成长的公司。

相反,如果你的市场不过是个利基市场,但你却融了三轮1000万美元的VC投资,你将会遇到“不景气”——因为你会无法控制你的公司并最终过早地被迫卖掉它。

3. Ron Conway只是个Nostradamus

Ron Conway(Google及Facebook的早期投资人)被认为是天使投资界的猛士——“信Ron哥,得永生”。其实这并不对,他只是个Nostradamus式的预言家。(Nostradamus:法国籍犹太裔预言家,曾留下写成诗的预言集《百诗集》,有人从这些短诗中“看到”对不少历史事件(如法国大革命、希特勒之崛起)及重要发明(如飞机、原子弹)的预言 。但大多学者认为这些诗中的预言模糊不清,“应验”的预言描写宽泛。 )

Ron Conway在1994年的时候就在互联网上下过赌注。比如说,Mosaic,一个非常早期的web浏览器,只短短存在了一年时间。而Ron Conway在对互联网软件的投资上眼光也有所局限。在这样的远见中,我真的认为我们应该要有个Ron哥说“不”的小视频,提醒那些在预测未来会怎样时引用Ron哥启示录的人。

4.即使你是在布宜诺斯艾利斯,你也有能力去做点事

Patrick Collision(Stripe创始人)讲了他和他兄弟(同时也是联合创始人)在布宜诺斯艾利斯(阿根廷首都)时的早些日子。在这个夜生活丰富的城市里他们做出了Stripe的早期模型。

我曾经在布宜诺斯艾利斯待过,它确实是个夜生活丰富的城市。我甚至不能想象有人会跑到那个城市做出点名堂,单单只是去工作而已。这或许能解释为什么Patrick Collison能做一位非常成功的创始人,而我不能。

5. 想要吸引Andreessen-Horowitz?做点看起来疯狂的事

Ben Horowitz说过他所期待公司的样子:1.有具备技术和勇气去建立一家伟大公司的投资人 2.有一个突破性的idea。突破性的idea是那种在大多数人看来很蠢的想法。如果想法看起来就是突破性的,那它很可能就早被干掉,而且也不会是什么突破性的。所以,好好地检查一下自己,看看“我在这件事上是不是有别人所没有的特别远见和视野?”

除了上面这些,你对新手创业者有什么建议吗?欢迎交流。

分类: 7职业创业 标签:

成功的企业家懂得放弃和专注

2012年10月31日 没有评论

你可能会有一个收集创意的记事本,不管你在什么地方,你都有可能会想到一些创意,并把它们记下来,等到闲暇时候拿出来看看,有哪些点子是好的,值得你为了它付出时间和精力。但这也有可能让你犯这样的错误:过不了多久你就会发现你有好多个任务在同时进行。

举个例子,你同时运作几个网站呢?我觉得你能把一个最重要的运营好,让它从竞争中脱颖而出并获得大量读者这一件事做好就已经很难了,但有些人还是会同时经营多个,这是为什么呢?

在这篇文章里我们将讨论一下为什么你应该选择专注于最主要的事并且适时地干掉一些项目。

为什么伟大的企业家应该选择专注:

没什么比过度的反复思考更常导致一个项目的失败了,但你还对此感觉良好。

有时候你会想到一个非常不错的创意,并打算去实现它,不过这个项目的名字你没想好。这个时候,有的人就会停滞在这里了,他们会花好长时间在纠结这个事情上,导致好几天过去了,几乎没啥进展。

如果你也是这样的,别担心,这很正常。

我们说区别一个成功的企业家,说他与众不同,不光是因为他做了正确的决定,而且因为他们行动迅速。

相比在头脑风暴时有好几十个主意而不走出一小步,这些成功的企业家执着的追着一个主意并努力去实现它,并且在实现的过程中去发现和修正它的错误。

天大的误解:

有好多人同时进行多个项目是因为他们怕他们押注的那个项目失败,而有一个备胎总比没有的好。他们会对自己说这叫做“分散风险,不把所有的鸡蛋放进一个篮子里。”

这里犯了两个错误:

1,如果你能么担心那个项目失败的话,那它恐怕真的会挂掉。

2,企业家们通常会对某一个认定的项目投入巨大的精力。

正如当年Jeff Bezos没有在打造Amazon的同时又做了另一个电商平台,Richard Branson也没有在推出Virgin Records的同时推出Virgin Airlines 或者Virgin Mobile。Mark Zuckerberg亦没有在做Facebook的时候推出别的什么社交网络。

诚然,的确有一些人同时成就了好几个项目,不过我想如果你希望拥有更大的成就的话,你至少应该在目前将全部精力投入到一个项目中去。

当你的餐盘放太多食物时,你没有别的选择,只能硬着头皮慢慢把它吃完。

战略撤退

有一个办法可以让你很容易干掉一个任务:

首先,把它称之为一个项目;然后,宣布它成功了,最后,继续开始做别的事情。

如果你这样做了,你就能腾出时间并把这些时间投入到别的项目中去,同时还能给自己留个面子,不用去面对项目失败的难堪。

这也是CorbettBarr.com的Corbett做的事情,这个网站他运营了很多年,但最终还是决定做Fizzle去了。

我喜欢把这一过程称作:有面子的退出。

在我们的社会中,退出者总是会被冠以失败者的名头。人们认为退出者都是弱者,没有能力完成一件事。同样,一些谚语,比如“Quitters Never Win(退出者永远不会成功)”以及“不放弃是成功的一半”,但这些话都是对的吗?

我坚信退出者会成功。有些时候最大的赢家正是那些经常选择退出的人。他们知道什么时候应该退出,什么时候应该集中时间、物力、财力去做好一件事。

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五种趁早该解雇的人

2012年10月31日 没有评论

Cindy Alvarez是Yammer的首席用户体验师,她最近在一个会议上总结了五类她认为应该趁早解雇的人。原文在这里

跟不上变化的早期员工(The Early Hire)

这是那些公司还处在创业探索期就加入的人。但随着时间推移,商业环境不断变化后,有些早期员工的能力可能匹配不上了。这会让双方(公司和员工)都挺纠结的。但如果这人真不再适合了,那拖延着不采取举动只会让情况更糟糕。

“狂躁”的艺术家(The Artist)

在初创公司里“艺术家”很常见,他们热情有活力,还总是有用不完的点子。但是呢,当事情不按他们预想那样发展时,他们就拒绝合作。他们不能准时交付工作,因为他们热情不在那。他们会说:啊,这个很没劲啊。如果他们的点子或构想没被采用的话,他们就会一直和别人争执,试图说服其他人。他们的强势会让团队里其他人小心翼翼见了他就想绕道走。有时候真不能留下这种人。

恪守成规的人(The Structured One)

这类就不是该待在创业公司的人。他们可能有很丰富的相关产品的经验,但他们不够灵活去适应创业公司要不断试错、时时转型的需要,不会去做一些和他们保守观点不一样的事。

鸡肋型“人才”(The Hand-Me-Down)

这类人其实不是没能力,但他们总犯错。这些错误叠加起来就会影响到整个团队。他们很害怕再被抓到错误,就躲在角落不被老板发现。可老板其实也很想摆脱他。

“扶不起的阿斗”(The Failed Promotion)

“阿斗”在原先岗位表现很不错,但是晋升到新职位后就不能胜任了。这问题的一个预警信号是:从外部新雇来的人比这个升迁的人成长更快。其实这种能力和职位不匹配的问题既有他个人的原因,也有职位和公司方面的原因。退一步说可以让这个人回到他原来的岗位。或者也可以让他离开,他可能在别的公司找到更合适的岗位和角色。

上述就是Cindy Alvarez的观点,你怎么看?对于初创公司,哪些人才合适留下,哪类人又该离开呢?

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做一款有故事的产品

2012年10月31日 没有评论

最近大大小小的发布会真的有点多,亚马逊、苹果、微软频频发力,各种新数码产品令消费者眼花缭乱。竞争激烈不是硬件市场的特例,如何让自己的产品在竞争中脱颖而出?TC 作者 Romain Dillet 在观察苹果、三星、亚马逊和微软的表现之后,总结出一个定律:要做有故事的产品。

在古希腊时期,苏格拉底、亚里士多德等人靠一张嘴走遍天下。当时没有媒体,没有扩音器,这些先哲往广场上一站,人群就围过来了。产品不是苏格拉底,但如果它能向群众“讲故事”,用户肯定少不了。

Romain Dillet 认为,苹果最擅于打造有故事的产品。乔布斯经典的话语,“我有三款产品要带给大家,一个 iPod,一个手机和一个上网终端”成就了 iPhone 的成功。同样的,对于刚刚发布的 iPad mini,它的故事就是轻薄。简单地举个例子,当朋友问你,你手上拿的那手机是个啥,你会回答说,这是 iPod、手机和上网终端的结合;当朋友问你,你手上拿的那个设备是个啥,你会回答,这是款一手盈握的平板。当这些标签超乎了设备的物理属性,它们就是故事。如果你的产品是有故事的产品,客户会在无意识中成为产品的推广者,因为关于这些东西,他们有故事可以说。

同样的经典案例还有三星,它那句“下一个时代巨作已经出现(The Next Big Thing Is Already Here)”因为出现在对 iPhone 5 的尖锐广告中而被消费者熟知。事实上,三星的这句广告词最早是为 Galaxy S II 打造的。在这支电视广告中,手持 Galaxy S II 的亚裔青年被问起“你手上拿的手机是个啥”,他回答,“这是三星,这是下一个时代巨作。”

在打造有故事的产品上缺火候的厂家是微软。在 Surface RT 的发布会上,微软执着地介绍设备的每一项数据和性能。当消费者拿到手上的这款产品时,他们会想,这是微软打造的首款平板,它融合了传统 PC 和平板的特性,它运行着 Windows RT 系统,哦,这是个跨越性的系统。信息很多,却没有故事。同样,微软曾为 Windows Phone 7 发过一支广告:“让我们的手机将你从手机沉迷中解救出来吧。(it’s time for our phone to save us from our phones)”故事虽然有了,但一点也不妥当。当我使用 Windows Phone 7 时,我不会对朋友说,还好有它,它把我从 iOS/Android 中解救出来了。

无论是硬件产品还是软件产品,它们都必须有故事可以让用户讲。当我用着微信,我可以向朋友介绍,这款软件帮助我……当我成为 36 氪网站的读者,我可以向朋友介绍,在这个网站上我看到……打造产品故事的方式很多样,Romain Dillet 在亚马逊推出 Kindle Paperwhite 时入手了一台,他随产品收到了一封信,内容是:

亲爱的 Romain:

感谢你订购 Kindle Paperwhite。作为第一代 Kindle 的用户, 我们相信你会对 Kindle Paperwhite 爱不释手,这是有史以来最棒的 Kindle 产品。

这就是故事,有故事的你是如何看的呢?

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