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遇到如下四种情形,果断对VC说不

2012年9月29日 没有评论

全球经济如此不景气,企业创始人都想千方百计获得些资金,但在“求投资”时又不敢问太多问题,怕吓跑投资人。

Foundry Group风投公司的总经理Brad Feld和企业家Rajat Bhargava说,这种态度是非常错误的。两人在过去的18年里一起合作创立了7家企业,其中6家已经成为公众知名企业,不少被其他大企业收购。两人最新创立的是一键电话会议应用程序MobileDay。

Feld说:“现在信息发生了转变。过去,VC在投资之前都会做大量的调查研究,创业企业也没有多少选择的余地。现在创业者很容易接触到投资人或者投资机构,现在是挑投资人的年代。”

他还说:“不要怕问问题。许多创业者都犯过这样的错误,他们怕问太多问题会吓跑投资人。相反,好的投资人非常喜欢回答创业者的问题。除了写支票,他们还想知道更多关于你的事。”

当然,资本主义总是贪心的,所有的VC都想成为创业企业的合伙人或者顾问。然而业内人士却说,有时VC可能会给创业企业带来麻烦。如何判断一家VC是否适合你的企业?注意下面4点:

1、不对你的产品着迷。

在投资之前,VC一般都会对你的产品进行头脑风暴,询问一系列问题,想出一些点子,尽可能帮你。例如,Feld在为MobileDay投资之前就做过6个月的测试工作。

在投资3D打印企业MakerBot之前,Feld上网花1200美元买了一台MakerBot的3D打印机,整个周末都耗在这台打印机上。他说,这都是在还没和创业者见面之前完成的。他与MakerBot创始人见面后就开始讨论为其提供技术支持的问题。“从还未投资就开始帮助创业企业。”

如果你的产品并不像以上两种一样让VC着迷,果断换下一家。

2、不喜欢你这个人。

如果VC喜欢你的产品,但是却不想过问你个人的生活,这也不是个好信号。Feld说:“如果VC关注的创业者,而不是产品,有问题!如果VC关注的是产品,而不是创业者,也有问题!我对投资过的企业的创始人都有很深入的了解。”

你需要建立更深层次的互信关系,这样,当企业之后遇到难题的时候,VC还会伸出手来帮忙。“创业失败,创业者和投资人都很伤心。但是如果仅仅是商业关系,两者的关系很可能就此崩溃。”

3、不一定要完全诚实。

Bhargava说:“VC都希望来找他们的创业者能够坦诚、透明。但是将自己的企业完全透明地摆在VC面前非常困难。而且在建立投资关系之前,还需要经历很多很多的路程。在你坦诚自己的目标、困难之前,考虑一下,VC是否真的愿意跟你掏心掏肺,是否愿意帮你。”

这里有一个两人失败的例子。Bhargava创立Interliant时对Feld非常坦诚,结果导致企业的管理层发生变动,Feldman砍掉了企业运营部门的一部分,之后的事情证明这是一个非常错误的决定,导致公司没有运营下去。Bhargava 说:“是太坦诚、太公开造成的悲剧。虽然很伤心,但是我们两人关系更加牢固了。”Feld则大病一场,“我想我彻底搞砸了。”

4、不公平对待你。

Feld说:“许多来找我的创业者的创业理念不符合我的胃口。”许多创业者喜欢在许多投资人面前做演示,期望有人能挑中他。这听上去更像是求投资人来投资,不公平。他说:“我更愿意到创业者的工作环境中去看一下,去体验一下他们的工作。这是建立平等关系的一部分。”

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成长的烦恼:创业公司如何解决团队阵痛

2012年9月29日 没有评论

在创业型公司扩大规模中,的确存在这样的问题。公司创建之初,大家都是凭着对目标的热情与执着走在一起成为团队,每一个人都有自己的明确定位,相对会做一些实事。

后来,这些早期员工和创始人一样,要面临自我角色的转换。

比如开发人员的工作越来越多,对其要求也会越来越高,而进入开发组的人也会越来越多,这个时候,核心技术人员可能就需要转型成为技术管理人员。而如果他没能及时转换自己的角色的时候,公司需要寻找一个符合需求的人才,而这个人才的 到来也会让早期成员中对应职能的人离开 ——因为一般来说大部分的早期成 员不会有很好的心态接受“外来人”的带领的。其他部门的人员的遭遇也类似。

那么我们应该如何避免这样的问题,如何让早期团队成员的成长跟上公司的成长呢 ?

作为团队的创始人

提高认同感

最初凝聚这批人,是被创始人的目标所吸引,被创始人的热情与执着所吸引。在公司扩大规模的时候,创始人应该不断提高团队对共同目标的认同,使得团队能够坚持如一的合作下去。

不要“独裁”

创始人在创业初期可能会独自做决定,在发展过程中可能会形成“独裁”。对创始人的建设是,最终决定可以自己做,但是可以集思广益,听听团队成员的意见。

注意培养团队成员

每一个成员都拥有这方面或者那方面的潜力,创始人可以适度挖掘。学会培养团队成员的领导能力,让成员参与讨论和决策。

作为早期团队成员:

保持积极主动

Proactive(积极主动)这个词,一向都是褒义词,用在早期团队成员身上也是一样。作为早期团队成员,大多(应该说全部)都是为创始人的宏大目标所吸引,既然有一个改变世界的梦想,为何不积极主动的工作呢?

参与管理

在公司的规模不断扩大,人员不断增加的时候,是时候学点管理了。自学管理知识,或接受一些培训,尝试在一个大的团队中,充当管理者。

自我学习

作为个人,作为一个互联网从业者,自身就需要不断学习提高自己的技能,另外,还可以学习一些管理的技能。

作为团队,在合作的过程中,提高合作的质量与效率。强调团队学习,提高团队默契与配合能力。

作为一个创业型公司,是不愿意看到早期团队成员的离开的,创始人不希望看到自己兄弟的离去,早期团队成员也不想要离开坚持了的初创事业。要学会面对成长问题,努力提高自身的能力,即使离开也要像Apple,Google,Facebook的早期员工那样,自己出来再创一番事业,或者做天使投资人。

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一家公司被收购的原因都有哪些

2012年9月29日 没有评论

国内的创业者与公司创始人通常不喜欢被收购,我们经常听到某家公司被另一家公司收购,背后的原因是什么?是由资本驱动还是管理团队驱动?启明创投合伙人胡斌(weibo)给出了自己的解答。(知乎

如果是主动寻求的收购(或叫你情我愿的收购),可能的原因:

1) 赚钱,但上不了市,别人出了好价钱,何乐而不为?比如,很多的游戏公司被并购就是这个道理

2) 主要竞争对手已上市,融到很多钱,灭了你可能只是时间问题,继续竞争两败俱伤且没有任何胜算,这时被对方收购未尝不是一个好的选择。比如,分众传媒上市后2005年以1.83亿美金并购框架传媒。

3) 所作的产品和服务很难赚到钱,但用户挺多,对于某些公司有战略价值。比如百度和QQ分别收购的两家输入法公司。

4) 你在别人的舞台上唱戏,舞台提供者可以灭你(但很辛苦),也可以收你。比如Google收购Admob

5) 不被并购就是死的情况下

如果是被动暨不情愿的被收购,可能的原因:

1) 团队在董事会及股份结构上没有主导权,其它投资人要套现或走人。

2) 二级市场的恶意并购(在被收购者不知情的情况下)。即在公开市场上慢慢买你的股票,逐渐达到主导或控股地位。经典的案例是盛大当年通过多个公司险些恶意收购了新浪。

当然,所谓愿不愿意有时很难界定,在国内,创始人很多时候不喜欢被收购,而大公司以往宁可自己干也不愿意买,并购后的人的磨合也是不容易的事。

但随着企业主的逐渐成熟(经验和心态双方面),这样的案例会越来越多,不可能所有的公司都能上市,也不是所有的公司都要自己做所有事。

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如何定价?互联网经济之定价的秘密

2012年9月29日 没有评论

本文作者为sluke(weibo)为pmcaff产品经理沙龙发起人,开源程序typecho成员,目前就百度从事音乐推荐相关的工作。本文是《信息规则——网络经济的策略指导》一书的读书笔记

技术在不断进步,革新的互联网产品推陈出新,一种又一种商业模式不断创造着财富神话。

经济学的基本规律并未因为这些改变而发生动摇,看不见的手依然决定着新产品的市场价格,如果你是一个投资者,价值规律依然可以帮助你识别那些虚高的股票。

产品的成本

互联网时代的产品是智力密集型的,比如微软的操作系统、甲骨文的数据库软件、Adobe的图像处理软件。这一类的产品有不同于传统制造业产品的特点:第一份产品被完成之后(通常需要支付高额的成本),后面的产品只需要简单复制一下,也就是经济学家所说的高固定成本,低边际成本。这个特点意味着再生产几乎没有成本(产品毛利率远超传统商品),生产规模也不受限制,网络经济变成了规模经济的极端案例,产品的平均成本可以随着规模压缩到极小。后面产品不需要以生产成本来定价,极大降低了产品销售的价格门槛,甚至可以让用户免费体验到这些产品,于是我们的互联网产品里就出现了一些现在看来常见的销售策略:共享软件免费试用;产品基础版本免费,高级版本收费;书籍、音乐及视频的是试读试看等等。

产品的市场结构

由于再生产规模不受限制,单一供应商可以为所有市场用户提供服务,让竞争更加你死我活,从市场结构上看有两种形态。

1、一家独大居于市场统治地位的产品未必是最好的产品,可能是规模效应带来的低平均成本让这个产品享有价格优势

2、多家供应商共存,提供产品略有区别实际上是在多个细分市场上分别出现居领先的供应商,比如大型数据库通常是甲骨文和IBM的天下,而中型数据库市场微软吃下不少

网络经济对小企业是有利的,服务1万用户与服务2万用户的成本相差不大,规模效应的门槛完全没有传统行业高。

经典价格策略

如开头所说,经济学的基本规律从未改变,经典的价格策略也适用于网络经济

1、利用规模经济取得成本领导地位,降低平均成本来降低售价,保持价格调整空间

在传统行业里,厂商可以通过优化流程,提高物流能力,或是控制分销成本来降低成本。这些手段在网络经济里用处不大,因为这些成本已经被技术降到了接近零,能显著降低平均成本的手段就是增加销量。

2、生产区别于其他的产品,在细分市场上的避免竞争或建立壁垒,保持对价格的控制力

不要让互联网产品平庸或停止变化,它太容易被复制,保持与竞品不同才可避免价格竞争压缩收益空间,必要的时候可以积极使用知识产权来建立壁垒,阻止对手或潜在对手进入市场。

3、成为市场先行者。先进入市场才能抢占份额,才有时间对市场变化作出及时的价格调整。

先行者的优势不必赘述。当独占市场时,要时刻警惕新技术,新技术带来的低价格优势要远高于品牌和规模带来的竞争力优势;当市场出现竞争者时,可以牺牲部分短期利益,采用降价的方式销售产品,压缩潜在市场的规模,达到限制新竞争者的市场份额的目的。因为先行者通常也在成本方面占优,降价的目的是展示力量,让新竞争者面对可能的价格战知难而退,也能威胁潜在的可能进入市场的竞争者。

产品差异化才是生存之道

同质化产品由于相互可替代性强,它们间的竞争无一例外会使用价格战这一方式,使价格向边际成本靠拢,最后把产品价格变成零,纯销售差额收入也变成零,除非能变革盈利模式,否则价格战会抹杀所有参与厂商的利润。国内的杀毒软件市场无异就是一例,在360安全卫士和微软免费杀毒软件的影响下,各家杀毒软件都纷纷降价和免费,这是消费者乐于看到的,不是厂商乐意的。为了避免自己的产品在竞争中陷入价格战,就需要确保产品没有直接的竞争对手,确保产品差异化。

价格差异化实现收益最大化

在实现产品差异化,在市场占据主动之后,就能开始追求利益最大化。这包括两个部分:

1、实现用户个性化产品,使产品的用户价值最大化,让产品变成一种因人而异的服务(优质产品易被复制,优质服务难被取代),基于用户价值去定价,而不是基于成本去定价。

2、保持动态的价格机制。在价格在用户可接受范围内尽可能高,但是不能让利润率刺激到新资本进入这个市场,比如中国互联网新产品尽可能不要刺激腾讯这样的巨头进入;在进行价格竞争时,又保证不能过低影响生存。

为什么差异化定价能带来最大收益呢?我们可以假设这样一种情境:

A产品的成本是50元,它有100个潜在用户。当定价为100元时,有50个用户愿意购买,这时候利润是50X(100-50)=2500元;当它降价到80时,有90个用户愿意购买,这时候利润是90X(80-50)=2700元,虽然单个用户的利润在下降,但是总量的上升带来了总利润的上升。在最理想的状态下,给每个用户设定一个正好符合他最大心理价格的价格,就可以让全部潜在用户都购买产品,达到最高利润。

如何差异化定价

差异化定价的必要准备工作是了解你的用户,好在万能的互联网提供了大量工具,我们可以利用google analytics(在免费的统计工具中,它无疑是最棒的,功能强大到难以置信,通过阅读帮助文档可以迅速部署及使用它)或者百度统计这样的第三方统计系统轻松了解用户分群及用户在web或移动设备上的行为,从而改进产品及服务,这是一门专业的学科,值得花大量时间研究。如果技术能力够强且不愿意将数据透露给第三方,可以自己搭建log分析系统来做。

经济学家庇古区分了三种差异化价格的形式,分别被称为:

1、一级价格歧视(个人化定价):以不同的,正好等于用户最大心理价格的价格向用户销售

这种方式实际是难以存在的,因为识别一个用户的最大心理价格成本极高,在大规模用户的情况下,识别费用远高于收益,也很难具备可以操作性。

2、二级价格歧视(版本划分):提供一个不同价格的产品系列,由用户选择购买这个用window操作系统来说明最合适,微软提供了家庭版、专业版、旗舰版等各种版本,产品功能各不相同,用户具有一定选择权,可以根据自己的需求及消费水平购买,实际上会刺激用户潜在需求,扩大销售量。

3、三级价格歧视(群体定价):为不同的消费人群提供不同的价格

常见的方式是区别学生、老人等群体进行人群定向折扣或是对新老用户进行折扣。群体定价相对于前面两个来说,设置更巧妙一些。原因有这样四种:

3.1、用户群是价格敏感的,通常是学生或老人这样的非高收入群体

3.2、规模效应(网络效应),假如某款产品对用户的价值与用群规模正相关,那么使产品成为时尚或是标准就意义重大,对大目标用户群或深具影响力的客户进行折扣销售甚至免费能有效增加用户规模。这种效应在社交产品上尤其突出,厂商甚至愿意付费让用户使用。

3.3、为了将用户锁定在产品上,限制竞品的市场规模

3.4、用产品对不同用户群的价值是不同的,比如网络小说对个人而言是快销产品,价值低,但对电子书城而言价值高,因为可以反复出售给不同用户;歌手的新专辑对粉丝意义重大,但对非粉丝价值低,所以专辑通常会设置一个针对粉丝的预售价。

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Hopper:大数据下的旅游网站

2012年9月29日 没有评论

据TechCrunch报道,秘密开发了5年的旅游网站Hopper近日宣布完成B轮融资谈判,获得1200万美元投资。投资方位OMERS Ventures、Brightspark Ventures。到目前为止,Hopper总计融资2200万美元

公司CEO拉隆德将Hopper比做是旅游“发现推荐引擎”。乍一看好像适合所有的旅游网站,Hopper的过人之处在哪?他说:“大数据!”

拉隆德说:“公司创办的时候,还没有大数据这个词。现在看来,我们似乎有先见之名。许多旅游网站,比如TripAdvisor、Expedia等,他们的网页设计和旅游推荐都做得非常差劲。消费者需要不断更换网站才能找到最心仪的旅游目的地。Hopper或许可以帮助他们解决这个问题。”

Hopper从网络上搜索数据,将他们分类汇总,为游客提供最佳的旅游景点推荐。除此之外,Hopper的工作人员也采用人工筛选的方式为游客提供最合适的旅游景点。到目前为止Hopper已经搜集了5亿个和旅游有关的网页,预计到今年年底,将搜集10亿个网页,信息量之大可想而知。

然而Hopper却不做旅游搜索引擎。拉隆德解释说,当人们有明确的搜索目的时,搜索引擎才奏效,人们来旅游网站就是要寻找合适的旅游地点,所以做搜索引擎根本没有意义。

谈到社交网站上好友的推荐,他说:“纵使你有上千好友,他们向你推荐的旅游景点你真的会去吗?旅游推荐和发现还是要靠大数据来解决。”

Hopper的大数据来自何处?据拉隆德介绍,Hopper每天会从博客上搜索相关的信息。众多博客平台每天会发表200多万篇博文,其中“旅游”这个标签在标签榜中排名第五。然而其他公司的旅游搜索引擎却从未涉及到这一片区域。

用户虽然看不到Hopper的推荐广告,但是可以前去注册试用。Hopper目前主要跟旅行社合作,为他们提供更专业、更精彩的旅游景点推荐。当记者问及合作的旅行社时,CEO拉隆德不做回答。

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