存档

2011年7月 的存档

从动车事故看互联网的产品开发和管理

2011年7月28日 没有评论

XXXX高铁即将开通,中国高铁将成为世界上速度最快的高铁,将拥有世界上最长距离高铁的国家……一个多月三次故障,而前几天的一次撞车坠桥创造了世界高铁死伤的新记录。同样是高铁,日本60年代就有了,运行了40多年才发生三次事故,并且都是和地震天灾有关,唯一的一次死伤也只是一头黑熊。

 

 

 

这背后的原因既不是车辆设计的问题,也不是高架工程的问题,因为这些所谓的“自主知识产权”的东西都是从国外引进的,而背后最大的问题是管理,我们文化中的皇帝文化作祟。

我们这行混互联网的人都遇到过类似头痛的问题,你想把一款产品做好,而在管理者的指手划脚上,最后一个半成品匆匆上线,没过多久撑不下去大家倒闭解散。IT公司的核心竞争力是人,知识是跟着人走的,说实在现在只要已知的产品概念,都是可以通过人才的引进做出来的。而这些把知识装在脑子里的人你如果管理不好,用不好,最后不光害了他们,还把自己害了。

状态一:万事都急,不知道急从何来。

什么流程啊规范啊,到了领导这里,都是空的,中国皇帝文化中法律从来都是定给老百姓的。凡事只要领导一来,大旗一挥,前面就是死路,大家也一起冲吧。

产品开发中,如果一但CEO插手,基本都是优先级最高的。马化腾除外,因为他不是一个合格的CEO,但是一个非常优秀的产品经理。结果大部分公司的CEO都不具备马化腾的水平,在那里指点江山,参与产品研发,画龙点晴之后发现产品还是死,最后就让产品经理背黑锅。

状态二:什么都快,不知道快就是慢。

XX产品什么时候上线?最少一个月吧……不行,我就给你们一个礼拜时间,无论如何都要上线。结果一群老实的产品经理设计师工程师没日没夜加班,砍了很多功能后把产品上线了,领导同志很开心,还说一句:“瞧,人的潜能是可以逼出来的。”

这种工作方式通常产品的用户不是用户,而是领导,只要领导开心,用户是零都没关系。如果领导死活不按事情规律办事,我们也不要抗争,最后火车撞了,公司倒了,领导会负责的。

状态三:想变就变,不知道变的意义。

今天用白色,明天改黑色,领导到底要什么颜色,不要去问用户,也不要问领导,要问你自己。你要学会分析领导的思维习惯,如果领导老是反对你,你提白色领导肯定要说用黑色,你下回就放聪明点,直接先做成黑色,领导肯定先把你骂一通,白色就胜出了。

最悲剧的还不是黑白变,最头痛的是领导即不告诉你用白色,也不告诉你黑色不好,而是告诉你“没感觉”,回去重新想。如果你聪明一点拿个灰色方案折腾几下搞定,如果你笨一点,就写一堆方案对比说明为什么用白色,为什么用黑色,这两者好坏对比啥啥的最后还是一样,反正领导的目的是让你不要闲着,工资不是白给的呀。

状态四:想做第一,不知道倒数第一。

几乎所有的公司都喊过这种口号,要做世界第一,过两个月变成做中国第一,再过两月变成要做上海第一了。一年后发现还是想做第一,已经把自己圈到一幢写字楼里要做XX行业的第一。

想过做成什么样会成为倒数第一吗?高铁速度最快里程最长,结果安全世界倒数第一,这种第一有意义吗?互联网产品迭代太快了,今天国外流行tumblr,明天国内马上能山寨出一个点点,用最二的心态去做第一,最多也就做到1.5。而每天倒闭的大部门中小企业,死的时候还不知道怎么死的,办公室放一尊财神把危机感全部掩藏在下面。

状态五:掩耳盗铃,不知道亡羊补牢。

其实高铁平时小故障已经频发,只是被人发现并且传播的只是少数,由于急着上线,留下了隐患,定上线时间的决策者又是自己,当然不会打自己的嘴巴。一些小问题出现,当然能忽略的忽略,能过滤的过滤。

有个好朋友在著名的TB网,最近内部斗争已经到了白热化的地步,想做事的人都待不住想出来,一群宦官当道,整天工作就是开会,没人愿意干活,他们认为业绩下降要一起开会,结果天天开月月开,自己骗自己。结果一个月会开下来工资造拿,活不用干,那下个月继续开会吧。

用户的投诉没人愿意关心,活没人干那就找外包工抗着,再不济就找猎头到处挖人,至少第一年还有利用价值,一年后也都挤破头当领导去了,反正花的是公司的钱。

状态六:互相绑架,不知道抱团就死。

不要说国企很官僚,很多公司没开几年也和国企一样了,老员工都当官了,新员人想着当官,为的就是干最少的活,拿更多的钱。如果这种作为人生价值观的话,还是去做公务员吧。

技术绑架产品,产品绑架运营,运营绑架营销,营销绑架老板,最后一群人打架,被绳子缠死后,和平相处。要死一起死,有饭一起吃。而老板想拿出刀砍断绳索时发现,砍那一刀都是自己的亲戚啊,过年回家怎么交待啊,结果老板是被他爹绑架的。

公司做大了,有些模块能分就分掉,一个老板管几个小老板,这样就好做了,中国文化下,只要是自己的事就会上心做,别人当小老板真的把大老板干掉了,只能说明大老板还不够“大”。

状态七:知道问题,不知道解决问题。

领导同志最喜欢说的就是目前有很多问题,但是这些问题都需要时间解决,随着发展自然会减少。

有些问题是时间来解决的,有些问题是必须立即解决的。像高铁如果供电出问题,最多就是延误,但如果调度出问题,那就是人命。这种问题怎么可以让时间去解决?小日本高铁60年代就开始玩,玩了40多年,也是等死了人再来解决问题的吗?

看看我们的民族产品魅族手机,始终没有解决发热的问题就发布了,相信JW应该是知道这个问题,但是没出现把人烧死的事前,他是不会觉的发热是一件很严重的问题。

小公司待久了觉的致富太慢想去大公司,去了大公司又发现处事太累,自己跑去开公司,开了公司发现还是去小公司打工好,至少发工资不用自己操心了。

我们都有一个老板梦,干的不爽自己跑出来,自己当上老板也可以用相同的办法整别人,结果一上街,遍地的小公司。这年头当老板已经不稀奇了,稀奇的能当一个成功的老板,做一家成功的企业。想成功脚踏实地把产品服务做好开始吧。

分类: 3电动设备 标签:

企鹅进化论: 腾讯离世界级创新还有多远

2011年7月22日 没有评论

 

当一家公司处于初创期时,各种资源都非常有限,这时公司必须谨慎选择那些能够被市场接受、能带来短期回报的项目,而对已经具有一定市场认可度的产品进行改良,使其更好地满足用户的体验需求,通常就成为最现实的选择。在互联网领域,即便是非常成功的产品都不可能对用户体验作出全面反应,这种基于模仿的改良型创新(很多人将其视为“山寨”的一种),就更加普遍。

但当公司已经脱离了最初的创业阶段,具备了足够的实力和强大的创收和赢利能力,拥有庞大的用户群,在很多领域都处于领导地位,就像腾讯这样,在用户群、销售收入、利润、产品能力等方面都堪称行业的领导者,已经成为一家员工上万的大型企业,如果仍然局限于过去那种埋首于对用户零星需求作出反应的创新模式,一方面公司将变得力不从心,因为用户需求变化越来越快,而庞大的身躯的反应变得越来越迟钝,很可能会失去一些结构性的机会,就像微博之于腾讯;同时,雄厚的资源和对模仿的惯性还很可能让公司成为行业的创新扼杀者,并引起公愤。

相反,那些最终成为真正的领袖的企业,通常都善于对创新战略及时作出调整,不再追求从一个一个的产品模仿中获得动力,而是转向支持行业的创新,从行业的创新中获得回报。同时,它还会对未来进行更加积极主动的预测并采取相应行动,而不仅仅是跟在用户后面。它将相当比例的创新资源投入到那些可能影响未来的方向上,为整个行业拨开前方的迷雾。

已经在很多方面成为中国最大的互联网公司的腾讯,要从根本上改变眼下的窘境,并重新找到可以支持公司持续高速增长的新动力,就必须多一点创新上的前瞻性,必须在开创行业的新未来上进行投资,而不仅仅是像过去那样躲在后面捡拾胜利的果实。也唯有如此,互联网之王才能真正脱下“山寨”的帽子。

腾讯从“山寨”走向创新将面临哪些挑战?

最大的挑战恐怕就是企业文化。一直以来,腾讯都是一家完全以产品为导向的公司,这样的模式在方向相对确定、公司规模不是很大(从而仍然可以保留这种模式足够的灵活性)时是相当有效的。“腾讯本质上是一家比较简单的企业,一心只想做好体验,提供好用、稳定、不断线的服务。”腾讯首席技术官张志东这样形容腾讯。

但现在即便是马化腾本人也意识到了变化。“随着企业规模的发展,我们越发感觉到企业不再是属于创始人、管理层、股东和员工,更多的属于社会。”而这种复杂的环境也增加了公司从“山寨”向创新的挑战。

首要的挑战,就来自于创始人的个性以及随之而形成的企业基本文化。互联网观察者魏武挥认为,“某种程度上有些地方马化腾稍微显得退让一些,因为他本人的性格太务实了,但是企业的基因不应该是这样”。所以,以马化腾为首的创始人和管理团队能否下定决心进行改变至关重要,也只有这样才能带动公司文化的改变。对此《福布斯》中文版总编辑周健工的担忧具有代表性:“是不是今天谈完以后,你还是喜欢你原有的方式?你最习惯的、过去很成功的道路,不遇到危机就不会去轻易改变,但是公司要提升、转型,要应对不断变化的互联网生态,你需要对自己有所改变。”

如何解决好大企业病则是第二个要面对的问题。经纬中国创始人张颖过去经常和各种各样的互联网公司打交道,和腾讯的各个部门也有互动,他的最大感受是,“腾讯的管理战略需要变革,其业务线过于繁杂,而且现在一个单一体系下管理非常困难,协同效应也体现不出来,很多部门都有自己的想法,现在腾讯完全是在凭着庞大的用户基数拉伸”。

毫无疑问,这种内部矛盾的局面已经阻碍了新业务的快速成长。以微博为例,新浪果断成立了事业部,而且集中所有的资源以推动微博的发展,但腾讯就没有这种决心,它虽然有执行力,但并没有果断地把所有部门的人协调起来,使其成为一个强大的部门。

另外腾讯已经形成大量产品经理贵族,每个人的利益都或多或少与某一个或几个部门相关,而互联网行业新的技术和业务的普及常常伴随着旧的技术和业务的消退,这就更加大了来自既得利益者的阻力。同时,文化层面的困扰也在这里显露出来,腾讯过去一直注重短期回报,对员工的考核也严格遵循这个逻辑,这就让如何评估那些创新者成为问题。腾讯曾经成立了一个独立于各个事业部之上的创新中心,立足于开发各种新的应用,滔滔就是其中一个产品,但最终这个部门以解散告终。

就连腾讯高级副总裁李海翔对此也深有体会:“其实在腾讯内部做创新,从最基层员工的角度来看不太容易,因为有太多现实的限制。现在的机制很难容忍一名员工做了一年业绩却反映不到工作上,至少目前的体系是很难支撑的。”

但腾讯别无选择,如互联网观察者谢文所说,在中国范围内具备强大的技术力量和研发能力的公司只有百度、网易、腾讯这三家,以其他公司的技术能力即使想创新也达不到预期,而腾讯有能力。尽管面临一些问题,但腾讯的基本面还是好的,其收入差不多比它后面二三十家公司加起来还要多。腾讯还积累了大量的局部改进、更新和融合的经验,比如新的广告发布平台、微博、QQ空间、交友等;同时,国内的互联网大公司基本上丧失了创新的欲望和尝试,这对腾讯也是机会,而商业模式上给予腾讯最大竞争压力的Facebook却一直没有进入中国。

周健工的建议是,腾讯应该学会驾驭和发现技术未来的发展方向,而不只是跟着用户体验走。为此,中国互联网协会政策与资源工作委员会学术专家胡钢和正望咨询总裁兼首席分析师吕伯望都建议腾讯除了设立技术研究院外,还必须设立一个研究企业与外部的社会力量如何产生互动的研究院。这个研究院将把研究的触角从信息技术扩展到整个人类的发展,以及信息技术在其中的作用,还可以帮助腾讯积累其转型需要的社会力量。

而ZiffDavis媒体集团(中国)战略发展研究主任段永朝给出的药方则更加哲学化:学会思考和焦虑,这样腾讯就能应对任何不确定性和变化。“互联网是个极富变化的行当。既然十多年前大家已经共同认识到互联网注定会横扫一切,但为什么今天又忘了这一条呢?我们每个人都不自觉地想扮演先知,不自觉地想可操控性更强一点并认为这是安全,这是好的,但我一直觉得心里不踏实,真正拥有一个确定性的未来真是一件好事吗?所以总的来讲我们对互联网已经进入一个复杂性阶段准备不足,而且是集体准备不足,不是哪一个人准备不足。”

腾讯高管似乎已经意识到了这些。腾讯首席信息官许晨晔坦陈,腾讯“有需要补课的东西,技术、社会,还有管理等其他方面”。但也许就像他说的,既然是变革,可能一切进展都比预想的要难、要缓慢,“现在腾讯就像一辆行驶着的车,我们需要进行调整和扭转,但必须按照步骤,下药也不能下猛药,也不能急刹车,同时还要分析自己的优势在哪里。我们要考虑方方面面的事情,需要有一定节奏逐步地去实施”

但在他们采取有效的行动之前,必须意识到问题的根源:腾讯的创新更多是着眼于产品层面的创新(这也是导致3Q大战的根源),这种模式让腾讯将庞大的平台优势发挥到极致,也让腾讯试图集中研发体系的努力受阻,因为在过去的模式中开发占有主导地位,而且更多是落实到具体的产品部门。为了与平台开放战略相适应,腾讯必须确定哪些领域的创新才能提供腾讯增长所必需的动力,并制订相应的财务支持计划。同时,帮助腾讯员工认识到这点也很重要,因为他们每个人都背负着短期指标,可能会对创新作出抵触反应——为此,腾讯上下必须认识到自己作为行业领导者的责任以及这一点在中长期意义上的有利可图性。

创新的问题就是价值观的问题?

腾讯联合首席技术官熊明华说:“不能为了创新而创新,这肯定是走歪了。创新还是要回归到用户价值、用户需要这个东西,你再去做创新。”这其中就包括了腾讯的价值观,即评价一切创新是否可行的标准是“用户价值”。用户价值是千变万化、无穷无尽的,所以腾讯的产品也是种类繁多、不断推陈出新。《中国企业家》网站主编金错刀认为,正是这种逻辑帮助腾讯成长为中国的应用创新之王。“乔布斯是全球应用创新之王,乔布斯的iPad没有一个是技术创新的,靠的都是应用创新,腾讯就是中国的应用创新之王。”但他认为腾讯自己并没有把这种应用创新的优势作为一项战略提出来,没有上升到更高的层面,“腾讯所有的开发,用户流量的导向都太强了”。

在他看来,真正能够带领中国互联网公司成为创新之“王”的,是价值观,而不是各种各样的技巧,甚至也不是拥有专利的多少。“中国的互联网公司都特别缺失价值观,而现在的世界、互联网世界中的民众有这种强烈的需求,谷歌没有说改变世界,第一条是不作恶,这其实是非常具有革命性的,也是互联网的本质。”

这点也得到了段永朝的认同,他认为中国互联网整体陷入了一种不自知的状态:第一个是企业文化单薄,所谓单薄就是单一化,大量的互联网公司是以技术起家,或者单纯的商务起家,无论是哪种起家,此后的路径依赖都非常强烈,基本上都没有走出来;其次是企业的经营哲学,或者把经营这两个字拿掉,就是企业的哲学,在这个层面没有形成一种氛围,从而导致了这种不自知。

具体来说,腾讯可以从三个方面重建一种进行重大创新所需要的价值观:

一是像北京大学法学院教授张平所说的大企业应当引领行业规则的制定:既然企业已经做大,就要有大企业的责任和气度。不仅要引领中国互联网规则的制定,更要积极参与国际上互联网的学术活动和规则制定,争取更多的话语权。腾讯应该成为大气的企业,在企业管理和市场营销上显示出一种大气。而一家大气的企业,它的产品和服务也是精致的,苹果为什么能够取胜?因为它的产品大气、精致。

二是像CNNIC主任助理兼网研部主任刘冰所说的建立宏大诉求:最重要的是头脑,腾讯的掌舵团队要有一个对创新、对世界顶峰的互联网技术的诉求,腾讯高管很多次提到“安全感”这个词,其实安全感给腾讯带来了很多麻烦,投资做大的创新也是另外一种层面上的安全感,会给腾讯气质带来很大的变化。腾讯的创新中心不是很成功,就与没有这个诉求和缺乏相关机制有关。

三是如彼得·德鲁克管理学院资深顾问黄建东所说的建立超前性:腾讯应该多想想如何从技术型(注意力集中在产品和技术上)和商业型,逐步转移到社会型。腾讯高管几乎将绝大部分时间都花在企业内部,而大的变化恰恰在企业外部,只有向外看,才能逐步建立起所需要的远见,才能如德鲁克提出的“想办法站在潮流的前面去领导别人,而不是跟在潮流的后面”。周健工也认同这一点,他认为腾讯应该迅速提升自身的境界,以便与其日益提升的国际地位相匹配,就像Facebook的创始人正努力做的那样。

如果不能在这些价值观层面作出改变,再多的投资或再宏大的开放战略,都很难带领腾讯走出山寨的阴影,并在迅速变化的行业格局中开创新的天地—因为最终创新还取决于每个人的视野与思想。果真不幸言中的话,将如北京大学新闻与传播学院副教授胡泳所说,“作为中国互联网最大的公司,中国的网民手机上网的用户又是全世界最多的,如果中国不能产生世界一流的互联网公司,这将是全体中国人的耻辱和互联网从业者的耻辱”。

开放会如何影响腾讯的创新?

开放对创新的影响主要体现在两方面:研发层面的创新和商业模式的创新。一方面开放可望将外部的合作伙伴也纳入到产品创新的体系中来,从而使腾讯有更多的精力专注于更有战略价值的创新;但另一方面,腾讯又必须通过不断创新来强化自己在价值链中的地位。

这意味着腾讯的整个企业边界将得到极大扩充,创新的动力和资源也会成倍增加。北京大学企业家研究中心主任王育琨认为腾讯目前所遇到的一切问题的根源就在于对创新的认识过于狭隘:“最深的智慧是身体的智慧,身体的智慧是头脑智慧的3万倍,腾讯没有发掘出每个客户对自己的贡献,我感到这是有问题的。有一个很明显的例子,腾讯现在的位置跟苹果在电子消费类产品的位置应该差不多,为什么苹果创新的同时没有引起麻烦,苹果给了别人什么东西,复制了别人什么东西,支持到别人什么东西?”

中国人民大学新闻学院副院长喻国明也提到了这个问题:“其实我倒不认为腾讯未来的发展要做什么新的产品,一个所谓实体意义上的新产品。腾讯现在把别人的东西化为自己所用,后发制人,其实这也是选择的方向,但不能用现在这种方式做。苹果的最大价值是什么?针对社会的需求完成了解决方案。谁能提供这个解决方案,谁有价值,就都可以进入,这种进入就是分享性创新型的。”

但他认为为了最大限度地激发自身潜力,腾讯的商业模式可能也要发生改变,腾讯可能会成为某个价值链的组织者角色:“在我看来,整合当中的节点设计或者说汇聚点设计,是未来像腾讯这样的公司赢利模式最需要把握的新的价值增长点。未来的设计不在于我们创造多少单一元素的产品,而在于创造平台。汇聚大家的能力,无论是硬件能力还是软件能力,在汇聚中解决社会的难题,同时带动业界的双赢和多赢发展,形成推动产业发展的模式。”

而在这之前,他认为腾讯应该重新反思自己最有价值的地方在哪里,就像媒体的改版一样,在改动之前一定要知道它的价值在什么地方,改动不要触动它的价值部分,不然就只是邯郸学步,新的东西没有拿来,老的东西再丢掉就彻底完了。

而这项工作的本质,就是在腾讯与外部伙伴之间,研发体系与其他部门之间建立起一种创新上的互动。如果处理不当,就可能在平台和合作伙伴之间形成裂缝,进而损害用户体验和价值,或者形成重复投资,分散开放的凝聚力。

但NTA创新传播机构创始人申音认为,在开放的环境下,价值观的创新和输出可能比产品创新更重要。亚马逊之所以最终战胜了eBay,并非依靠商业模式和技术,而是凭了一套规则和其背后的价值观体系——亚马逊制定了一套公平的交易规则,这吸引了大量原来在eBay的客户转投亚马逊。

如果做好了这些,开放就可能为腾讯的未来增添强大的动力。正如互帮国际技术有限公司执行副总裁马旗戟所说:“腾讯体制内的创新中心、研究院,只要在一个体系内,就势必会受到公司绩效标准的考核,采用开放方式就不必受到这个限制。同时腾讯虽然有几千名研发人员,但是中国互联网的人才是数十万、百万计的,如果腾讯有这样一个开放平台,就会有相当多的人才为腾讯所用,包括创新的这些东西。”

腾讯离世界级创新还有多远?

百度和谷歌同样做的是搜索,谷歌受到了世界的尊敬,而百度没有;阿里巴巴和亚马逊一样做的是电子商务,亚马逊受到的尊敬是世界级的,而阿里巴巴受到的尊敬则仅仅局限在中国;腾讯和Facebook做的都是社交网络,Facebook受到了世界级的尊敬,但腾讯即便在中国都被骂作“狗日的腾讯”。问题到底出在哪里?

电信领域资深观察家王煜全认为这些美国公司赢得尊敬靠的是世界级的创新,它们将自己的创新与社会和全人类的进步结合在一起,而中国企业即便是营收最多、赢利最丰厚的腾讯,也仍然以产品为核心来运转整个企业,关注得更多的是短期的创收能力。比如贡献腾讯收入50%的游戏业务,在美国奥巴马政府花了几十亿美元做了一个研究游戏的基金,旨在用游戏来提升美国的教育水平,以此改变美国人的生活和精神世界,但腾讯看重的仍然是赚钱,不顾游戏可能对孩子的未来产生的不良影响。

“腾讯的思路还是简单的产品经理的思路,谁有合适的产品就拿来抄一下,这种模式在企业小的时候尚可,但在成长到像腾讯这么大的体量后,就会出问题。尽管腾讯已经确定要开放,但接下来的挑战更大,因为即便是中国移动做了这么多年,在合作管理方面都不是很成功,而腾讯接下来必须面临大量的合作管理的问题。”王煜全说。

易凯资本有限公司创始人兼首席执行官王冉虽然认为某些说腾讯没有创新的指责不公平,腾讯其实有创新,但他也觉得腾讯的这些创新没有用于对社会大格局的推动和改变,不像在这方面做得较好的阿里巴巴——最近阿里巴巴提出的口号是“扩大内需,创造就业”。他认为未来企业要想赢得尊重,不仅要靠创新,创造新的商业模式,还要通过新的商业模式、新的业务更多解决更大背景下的问题,比如说版权保护,比如说怎么样去扶持创业者,鼓励更多的创业者并带动他们一起成长,比如说怎样带动中国的制造业升级,比如怎样帮助这个社会变得更好,帮助这个国家变得更好。只有在这个前提下企业才更容易获得政府和消费者的支持,当然这两种支持都很重要,但最终起决定性作用的是消费者的支持。

“至于如何赢得世界的尊重,这个可能没有捷径,而且也不是短期内就能见成效的。不是说在中国再复制一个Facebook,让它在中国成功,这样即便你成功了,也仍然不可能赢得世界的尊重,当你跟扎克伯格坐在一张桌子上的时候,也仍然不是平等的。我觉得只有我们在下一代的社交网络,下一代真正能够影响世界的商业模式里面,拥有自己的脚印,自己的足迹,才可能有机会。现在能够做的,具体来说,我们或许可以通过参加海外的一些战略投资等,孵化一些未来有巨大影响力的产品或技术。未来的社交网络有可能是受图片、影像驱动建立的人物关系,在这方面我们是不是可以有些布局等。”王冉进一步分析道。

消费电子行业专家王斌则认为,阻碍腾讯成就世界级创新的是管理的创新:“大国崛起和公司的力量崛起,靠的不是技术,而是管理,管理是最巨大、最艰难的创新,也是最有技术含量的。腾讯已经从互联网企业向实体企业转变,这个过程之中所要采取的营销手段、品牌打造手段、管理方法,它们的发展路径应该向管理转型,而不是技术。”

中国传媒大学传播研究院教授、博导刘笑盈也认同这个判断,他认为尽管腾讯是所有互联网公司中申请专利最多的,但这并不能说明什么,因为在几种主要的创新即技术创新、产品创新、服务创新和模式或者引领创新中,最后的模式或引领创新最难也最重要。“我们现在的创新,还停留在技术层面,最多停留在产品上,腾讯现在大量的所谓创新,在产品领域好多人也说是模仿,到服务或引领式的模式创新这个层次就没有创新了。苹果的创新主要在服务商,它的技术根本没有微软的技术多,主要是在服务创新上,引领商业模式的创新。”他说。

而所有这些,都要求腾讯重新进行管理和战略变革。周健工认为腾讯应该像华为早期引入IBM的流程管理软件一样引入外部先进的管理思想,对公司的管理进行重新架构,以适应未来以开放和社会化为特征的创新。而王斌则认为腾讯要真正成就世界级的创新,远见和实力都不是最难的,最难的是具备世界级的胸怀。腾讯不仅要了解中国用户的需求,还应该了解整个人类的共同需求和未来发展趋势,并提供自己的解决方案。

如果具体到研发,那就是如果腾讯希望在未来的全球互联网格局中成为名副其实的领袖级企业,就必须加大在前瞻性领域的开拓性创新,不仅仅着手于一到两年内的应用创新,还必须放眼于五年甚至十年以后的研发,增加在中长期研发领域的投资。

(本文节选自《X光下看腾讯》,中信出版社2011年7月出版)

分类: 9其他 标签:

米聊和微信哪个好?对比国内两款热门手机APP

2011年7月21日 没有评论

暂不推荐使用”米聊”及”微信”的群聊功能 互联网的一些事

如果你每月的短信套餐已经用完,可以考虑使用”米聊”或”微信”

更重要的是,对用户来说这两款APP对用户都没有体现”不可替代”的使用价值 Y% *^xie

自从国外有了KIK与Imessage,以流量形式的短信与电话走入了人们的视野.抛开客观因素不说,“米聊”与”微信”都未能在短时间内迅速引起人们的注意并改变人们在手机端的交流方式.这并不让人意外,抛开用户在手机端的使用习惯不说,这两款APP并未真正达到用户所期望的高度.接下来众客官请细看.

第一部分:用户体验

A. 用户界面

抛开用户群规模不说,如果把米聊的界面设计比作是大学生,那么微信的界面设计就是高中生水准.

 

如上图所示:

 

米聊将屏幕很传统的分成了三个子区域,各子区域的功能划分简单而明确 % *^shiYN

微信则将屏幕划分为两个子区域,上部分将小的区域中包含了状态信息及功能菜单,界面上显得拥挤,使用逻辑上没有尊重用户的使用习惯.

 

作为IM类的应用软件,两款APP都将信息展示作为核心功能,并在首页中以超过4/5的屏幕加以展示,让用户第一时间了解APP的功能.

 

从APP使用的色彩元素来说,两款APP均以”黑””白””灰”为主,不易引起用户的视觉疲劳.

 

聊天界面

 

米聊的聊天界面中,可直接选择图片,语音或是文字信息,除些之外添加了涂丫与手写功能,作为消遣的噱头不错. D% *^yi8DGE

微信的聊天界面中,用户需要通过菜单来选取图片,语音或是文字信息,造成用户的不便.如下图:

 

B. 用户交互

 

总的来说在用户交互设计上,米聊比微信略胜一筹.

 

让我们先来看看米聊的用户功能设计框图

可以看出,米聊的交互设计以”对话”功能为中心,启动后直接进入核心服务功能,符合”开启即服务”的理念.用户交互层数不超过3层.无论用户是进行聊天操作还是进行添加好友操作,所需步骤均不超过3步,不存在深度操作,易用性很高.但是在icon利用上,对话页面的”联系人”icon找非通用icon,而米聊在初次使用中未进行引导,而且也无文字提示,用户需求自行尝试才能知晓该icon的功能,造成用户不便.如下图:

再来看看微信的用户功能设计框图:

 

作者在做微信的用户功能设计框图时思考了很久,最终也没有找到很好的办法来表现微信的逻辑功能,只有一一罗列出来.

 

大家很容易就看出其中重复出现的功能很多,第一层的功能与第二层的功能间相互调用与指引,在不同的功能界面中重复的功能太多,逻辑混乱,很容易导致用户的误操作发生.用户在进行聊天时所需的最短步骤为3步,若在这中需要查询通讯录,甚至算上误操作的话,实际的步骤远不止3步这么少了,易用性糟糕.同时联系人查询功能按钮并不处于用户容易点击使用的下方,而是位于屏幕上方,造成用户操作不便.在icon设计上与米聊存在相同的问题,均不是通用图标,没有相应的说明与引导.

 

但同时需要指出的是,微信在设置页面中,对每一个可选项均进行了简单的解释,这点非常棒,同时微信在新用户第一次使用时会引导用户进行通讯录上传的操作.

 

第二部分:产品功能设计 D% *^yi8DGE

语音信息:

 

米聊:最长录制时间 60s 消耗流量:65k 内置流量统计功能 Y% *^xie

微信:最长录制时间 60s 消耗流量:47k 内置流量统计功能

 

在流量消耗上,微信要做得比米聊好得多.当环境分贝数超过40分贝时,环境音会被录制进入语音信息.

 

两款APP在语音信息上传中均以边录制边上传实现,保证了上传速度.同时60s的语音信息60k左右的流量也能很好的保证2G用户的使用.

 

注意:当处于录制过程中时,若有来电或者接到短信,录制将自动中断,并且将自动发送!

用户导入:

 

米聊:仅支持通讯录导入,且不会问讯用户进行自动导入.好友中”可能认识”功能精度不高.

微信:支持QQ好友,通讯录导入,通讯录导入时会征求用户意见.在”添加好友”中通过QQ号码添加好友时,当且仅当目标好友开通微信后可查询并添加;在”查看QQ好友”中查看未使用微信的好友时,仅能发送邀请.通讯录分组中的”微博好友”只能进行文本聊天操作,无法进行语音操作.

需要指出的是,在微信中通过QQ添加的好友,可在微信中修改备注.而米聊由于是从通讯录中导入联系人信息,帮无需此功能.

 

图片信息: D% *^yi8DGE

米聊:测试图片大小为641k,上传使用流量为211k

 

微信:测试图片大小为641k,上传使用流量为45k

 

可以看出微信在流量方面的控制做得非常好!远远超过米聊.

 

离线信息:

 

两款APP在android设备上使用返回键退出程序时,均在后台继续运行,需要按menu键选择退出程序才能完整退出.

 

米聊:正式退出程序时会提示是否退出继续接收米聊信息,供用户选择. % *^shiYN

微信:正式退出程序后无法继续接收信息.

总结:

总的来说作为国内目前炙手可热的两款APP,单就APP用户体验和功能设计来说,米聊与微信均算不上是优秀.米聊可以获得”良+”,而微信则只能得到”中+”,原因上文已经写得很详细.但作为IM类应用最基础的用户群优秀,微信是不可替代的,我们也看到微信在流量节省上做出的努力.

 

但是两款APP均无法在短期内聚集起庞大的用户,因为面对短信套餐与免费通话时长均已经成为运营商的必备服务时,无法提供给用户一个不得不使用这两款APP的理由.我的手机上已经有QQ与飞信,为什么要再装一个米聊或者微信呢?而前些时候所听闻的”用户会因为使用米聊而购买小米手机”的话似乎了站不住脚,请再给用户些不可替代的理由吧.

顺便提一下,作者有一个设想,如果有一天,运营商宣布短信免费或者1元包月了呢?

 

本报告由“华扬联众与Tech2IPO联合实验室”(简称HT实验室)联合出品。

分类: 3电动设备 标签: ,

手机巨人为何倒下?100分的输家诺基亚

2011年7月19日 没有评论

2011年初夏,我们造访在地图上海程距离与台湾最远的北欧国度——芬兰,只为了解开一个谜题:“一个有146年历史的.企业,怎能够在4年时间,就濒临崩溃?”

当飞机越过俄国的圣彼得堡,往芬兰赫尔辛基机场降低高度时。我手上的书籍,都是有关于谜题主角诺基亚(Nokia)的成功传奇。它从芬兰起家,是全球手机产业的.者,每天有9亿人通过它通话。因为它,手机开始真正走入普通人的生活。《新闻周刊》(Newsweek)曾如此评论:“因为它,未来是芬兰人的天下。”

芬兰传奇正在消失……

债评近垃圾等级、地位将被三星取代

但我电脑上的惊人数据却告诉我,传奇正在消失。

数据一:跟2007年高峰相比,诺基亚今日市值已暴跌87%,还被台湾的宏达电超越。

数据二:诺基亚下调今年财测,分析师预估从第二季起将从获利往下成为损益两平,甚至亏损。

数据三:诺基亚市占率从2008年的4成以上,降到今日的25%。野村证券预估,连续14年的全球手机市占冠军地位,将在第二季被韩国三星电子(Samsung)取代,到第三季更会被苹果(Apple)超越,跌至第三。

数据四:信评机构惠誉国际(Fitch Ratings)已把诺基亚的债务评级,从“BBB+”下调至“BBB-”,即尚差一级就与垃圾级别看齐。

诺基亚到底发生了什么事?为什么《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)抛出了所有媒体提出的理由:“差的.力、自满、过度成功后的弊病。”却没能下出定论?大家只会说:因为太大,所以诺基亚无法应变,来不及推出智能手机,在高阶市场被苹果的iPhone占据,低价市场被中国的山寨手机侵蚀的情况下,等于腹背受敌。

但,这就能解释诺基亚今日的境地?芬兰阿尔托(Aalto)大学经济学院,专教诺基亚个案的教授拉斐欧(Raimo Lovio)直接对我说:“我也很想知道,内部到底发生了什么事情。”

输在老大心态?错!曾濒临破产,它战战 兢兢

走一趟芬兰,我们发现,诺基亚的问题不能简单化用一句“老大心态”来形容。

拉斐欧不认为,骄傲而自大的心态,就可以解释一切。他的论点是:诺基亚与芬兰的命运相似,从未处于安逸。

我们在赫尔辛基火车站,搭上开往诺基亚的起源地——诺基亚市(Nokia)的第一班火车。这里,是西伯利亚大铁路的终点站,邻近德国与俄罗斯的芬兰如夹心饼干般,在二次大战期间,只能任由他国军队踩过自己的国土,就算躲过了战争,年均气温6度的气候,也让芬兰人总不断思考,如何才能挣脱雪国命运,走向世界。

“硅谷的创业者,一大开门就是占全球5成的现成市场等在面前,而芬兰人一开门,却只能见到三寸雪,”1984年,诺基亚集团旗下的手机公司——诺基亚莫卑盖(Nokia Mobira)首席执行官执行J.o.Nieminen说。

当我站在桥上,远眺诺基亚工厂岛(Factory island)时,我想起 J.o.Nieminen所说的这段话。眼前的老纸浆厂房,就像是三角形的孤岛,岛的两边,被附近爱玛柯斯基河(Emakoski)的支流包围,只剩下远方三根冒着白烟,直冲天际的长烟囱提醒着人们,这里就是诺基亚帝国的源起地。

诺基亚好不容易从这里走了出去。

当年,诺基亚在这里开始造纸行业,之后做橡胶轮胎,战后发展卫生纸与电视机产业,最后进入网路电信产业。1990年代,诺基亚面临几乎破产、CEO自杀的命运,最后依靠现任董事长欧里拉(Jorma Ollila)大da0阔斧卖掉与手机无关的事业,才得以存活。

“芬兰人就是在寒冷的环境中成长,我们必须让自己不断适应以求生存。”欧里拉不只一次对外强调。

坐在小镇火车站的候车亭,我们等待着,一天只有7班开往赫尔辛基的火车,这里的铁轨紧靠着大马路,就如同台湾乡村的小车站。小镇的年轻人问我为何而来,我说,为了诺基亚的殒落。拿着三星手机的他,耸了耸肩对我说:“他们总要自己想办法Survive(存活)。”

输在视野狭隘?错!20年前就有行动网路概念

历史资讯告诉我们:曾濒临死亡的诺基亚,一直不敢掉以轻心。

1990年底,欧里拉就提出,行动电话就是把网路放在每个人口袋产品的概念。

1996年,诺基亚推出智能手机的概念机。比苹果的iPhone早了10年以上。2007年,诺基亚率先在全球推出行动网路品牌OVI,比苹果的App Store早了1年。

2007年10月,诺基亚以81亿美元收购美国地图供应商Navteq,因为诺基亚知道,未来的竞争在服务。

早就看到趋势,怎么还是走向败局?是因为诺基亚内部技术力跟不上大趋势?

输在技术落后?错!触控开发进程,和苹果有得拚

“诺基亚真的有好多好的想法!”描述诺基亚产品行 销史书籍《Behind the screen》作者,在诺基亚工作8年,负责诺基亚早期智能手机N60系列行销的前员工Ari Hakkarainen驳斥我的推测。

他不加思索说出很多例子:早在2004年,诺基亚内部就开发出触控技术;甚至是现在当红的3D技术。翻开诺基亚的财报,单去年诺基亚的研发费用,估计就花到58亿欧元,是苹果的4倍以上。

诺基亚拥有最庞大的研发资源,但是这几年却没能力将其化为战场上的武器。“他们总说,这市场太小,没人要买,这花太多成本……。”“他们杀掉了它!”Ari Hakkarainen感叹。他口中的他们,是诺基亚的管理阶层。直到iPhone推出一年后,诺基亚才推出第一款触控技术的手机。

所以,诺基亚已经是个迂腐失能的官僚组织?当我把这个推测与已经观察诺基亚超过10年的芬兰经济研究所研究主管亚尔柯(Jyrki Ali Yrkk?)博士分享时,他摇头对我说:“诺基亚是个很追求高效率的公司,非常的成本导向(cost-driven),这些都是它的优点,只是,走得太远了。(Goes too far)”

败给“高效率控制成本”!隔绝竞争对手的高q1ang害惨自己

是优点,但走得太远了?“最后,核心能力就会变核心障碍。”手机厂商华冠副总经理洪一峰解释。

诺基亚的成本控制能力,早已成为成功教案。《哈佛商业评论》一篇名为〈新兴的诺基亚?〉(Emerging Nokia? )说:“诺基亚1616型号手机已经成了在新兴市场的成功案例……,在供应链、采购与大量生产能力上的强化,让诺基亚能推出这款售价仅32美元的手机,与此同时,类似功能手机的平均售价,在美国与欧洲,分别是206美元与238美元。”诺基亚能做到这点,靠的是高超的设计能力。

在手机开发时间平均需要1年的周期时,诺基亚1年却可以推出超过50款以上的手机,同一时期,销售的机种超过100种。如果说,一款手机的零件数约为三百个,需要50几种不同的零件。诺基亚销售100款手机,却只需要储备500种零件。“其他竞争者(的备料量)是它的1.5倍。”一位手机业者说。这让其不仅可降低零件储备成本,也因为零件共用,得以透过庞大的经济规模,降低采购成本。

精密计算,不是没有原因。诺基亚几乎拥有全世界最复杂的供应链。目前,诺基亚在全球有超过10个生产基地,有50个策略合作伙伴,单在印度,诺基亚就有超过800个维修中心,覆盖412个城镇。每个环节,都必须精确控制风险与成本。

但现在,结果却告诉我们,这些帮诺基亚隔绝竞争对手的高q1ang,却困住了诺基亚自己!

当我们站在诺基亚位于赫尔辛基西部约20分钟车程的卫星城市艾斯普(Espoo)企业总部时,我看着这栋有玻璃帷幕与天桥,背后是湖畔的大楼,很难想像,诺基亚在2008年才创下4成手机的市占率颠峰,但去年刚上任,从微软商用企业部门挖来的CEO埃洛普(Stephen Elop),却发出了一封内部备忘录,他用这篇名为“燃烧的平台”(Burning Platform)的文章,揭示诺基亚面临的紧急状态。

文章里这样写道:“我们的竞争对手用来抢走市占的并非是硬件产品,而是一套(有竞争力)的手机生态系统”“我们犯了不少错误、错过了太多机会……。诺基亚,我们的平台正燃赏蛞谂呀!”(编按:燃烧的平台,是形容站在燃烧的石油平台的工人,跳海,可能在15分钟后丧命;不跳则一定会马上死于大火。)

追求成本与极致效率的态度,似乎真让诺基亚连续犯下失误。

诺基亚舍弃了触控风潮,因为它的高成本风险。若以iPhone4使用的触控面板单价推估,一支手机至少要多花10美元的成本。对一个年销售量4亿支手机的公司而言,一个一块钱零件的采购错误,都要花上新台币四亿元代价。更遑论这个还未被证实的市场新技术。

败给“追求规模和速度”!拒绝客制化,失去美国市场

缺席美国市场,是因为怕延迟在其他市场推出新品的速度。“我们是规模跟成功的牺牲者,”诺基亚执行副总裁麦德薇(Mary T. McDowell)接受《哈佛商业评论》访问时曾说。美国市场主要是由大电信商所主导,为了市场划分,他们会非常强力个别要求打造特殊功能。相对剥夺其他市场产品开发的资源。

不愿早一点放弃已落后的软件作业系统Symbian,原因在于,除Symbian曾在市场有近8成的成功纪录外,其另一个关键是,诺基亚就是靠软、硬件一手包,才能随时需要改变设计时,又快又便宜。

而这点,也是当初摩托罗拉(Motorola)败给它的理由。

最后,诺基亚连翻身的希望——新作业平台MeeGo都失去。

“那是2007年,iPhone推出那一年,我得到一个新的任务,去设计一个全新的作业系统Maemo(MeeGo作业系统的前身)。我们集中了全球最好的软件人才,大约60人。在赫尔辛基的大楼里,我们是最重要、最神秘的计划,我们被隔绝,大家不能接触我们,我知道有些事将发生(Something is coming)。”一位不愿意具名的诺基亚前设计主管对我说了一个故事。

但是,当2009年诺基亚做了组织改组后,情况开始出现变化。

诺基亚把设计团队分成两块————装置与服务,“两边软件的看法不同,一个要用QT,一个用Webkit。”于是,就在琢磨哪种技术的风险较低时,Maemo整个开发行程大延。

“为什么没有主管可以跳出来强势主导?”我问。

“管理的主管罩不住技术的。他关心value(价值),他关心figures(数字)他不关心产品。”他回答。

“你看这张照片,”他把电脑打开,照片里,有六个人围着在一起。
“这是iPhone第一次出现在诺基亚大楼,大家第一次去解析它。”
“这些人呢?”我随口问。
“有三个已经离开。”

错过MeeGo后,接下来的故事发展如我们所知,诺基亚宣布裁员,选择与微软(Microsoft)携手,希望突围。Google副总裁古诺托(Vic Gunotra)批评:“两只火鸡合在一起成不了雄鹰。”因为两者都是旧时代的案例。即使诺基亚今日仍是手机领域的第一名,仍手握110亿欧元的流动资产,要谈倒闭还言之过早。

但是在另一个范式早已展开的新时代,获利能力却持续走下坡,当苹果一支手机可以赚258美元时,诺基亚只能赚10美元。

“是高效率的成本控制思维,杀死了诺基亚该有的创新。”芬兰之旅的尾声,我很想把这答案列为谜题解答。但,太多矛盾仍在冲撞着。

1990年初,诺基亚面临生死关头,不就是靠卖掉其他非核心业务,只专注专长的事情——手机,才得以存活?

当优势变成绊脚石——面对新战场,要有绝佳“忘记力”

如果不靠着这个强化成本优势,诺基亚又怎能在1992年推出第一支GSM手机后,接着在1997年就成为全球手机霸主。

今日,若我们不能再仅依循自己的强项而行,那么,又当何以适从?又怎么能知道,自己的强项已经不适用于今日?这真是两难的问题。

没有人能自夸当我们面临诺基亚的处境,会比他们更能解决问题。我们只能更谦虚来学习诺基亚的教训。

政大创新与创造力研究中心主任温肇东认为,当战场不断在改变,原有的优势不一定总能适用在新的战场里,甚至反而会成为束缚时,“忘记力(Unlearn)变得很重要。”他解释,这就是“Unlearn”的新能力。《创新的纪律》(The discipline of innovation)一书就说,把过去最擅长、最核心的忘掉,才能很快学到新东西。

过去的管理学教导我们,在战场上,要专注核心,以把握机会消灭对手。但现在的动态竞争理论却是在谈:我们要会把握机会放弃自己的优势,以创造新优势!

诺基亚犯的错,就是把自己的优点极大化后,没留余地让自己冒险,最后,成为一百分的输家。

“摆脱成功的惯性当然难,毕竟,若非它让你成功过,你也不会养成习惯。”台大管理学院副院长李吉仁说。即便是在拜访赫尔辛基最有名的景点之一——岩石教堂,记者仍因未来新战局的游戏规则而震撼,无暇看周遭的风景。

直到阳光洒入教堂。往上看去,阳光是从头顶上的玻璃帷幕洒入,往周边看去,教堂的q1ang壁都是岩石。原来,这是一个由一块超大岩石挖空的教堂,被挖出的石块,就一块块堆砌在教堂周遭与屋顶上。在这个宁静的教堂里,我发现:舍弃自己以为坚定不移的优势,反而可能可以换来更多风景。

这是在芬兰解谜之旅的意外收获之一。

其他的意外收获,请见“为何越成功越失败?——6大常胜法则害惨诺基亚”一文,当过去我们深信不疑的游戏规则被.,一场“Unlearn”之旅,才正式开始。

【小资料】一颗破坏式“苹果”,撂倒各界龙头!

诺基亚不是苹果唯一的受害者!

简单的两个破坏式创新产品——手机iPhone与平板电脑iPad,可以对全球科技产业造成怎样的冲击?

除了诺基亚从通讯手机霸主,变成只差一级债信就被评为垃圾的公司;当年手持式装置,掌上型电脑品牌Palm,几乎快要破产,幸亏惠普(HP)把它买下,才有得救,而在台湾的宏碁,原本的通路获利模式完全失灵,今年达不到财测目标外,还让执行长、全球总裁兰奇(Gianfranco Lanci)下台走人。

其他的受害者还很多:英特尔、微软、美光、LG、黑莓机制造商RIM与游戏厂商任天堂,连亚马逊(Amazon)网路书店也在其中。因为iPad开卖65天内,电子书下载次数就达500万次,抢下约22%的电子书市场,即便亚马逊的Kindle早iPad三年推出,也只能坐看市场流失。

苹果受害者俱乐部,株连范围甚至超乎想像。卖键盘的厂商忽然没生意做,因为iPhone都是用一指触控搞定。记者手边花4000元台币买来的名片王机器,因为在iPhone上买来新台币300元的名片扫描软件,可以直接拍下后进入通讯录编辑,这台机器就此被废弃不用。

最新的苹果受害者俱乐部成员是音乐产业。原因无他,苹果的iTunes音乐销量,超越Wal-Mart及BestBuy,成为全美最大唱片零售商,这让数家连锁唱片零售店关门大吉。今年6月,苹果还宣布要推出云端音乐服务,只要有随身装置,就可以随时上网听音乐,且不用下载。这么一来,唱片与随身听、音响业者,就只有坐等末日了。

可怕的是,一场科技范式风暴,从芬兰的顶尖科技大厂,扫到美国乡间小镇的小唱片行,无人能幸免,而这一效应,还在发酵中。

诺基亚手机霸业,4年濒临崩溃! ——诺基亚、苹果市值变化

2000年诺基亚市值是苹果24倍:
诺基亚6万亿9,478亿元
苹果2,838亿元
2008年市值被苹果超越:
诺基亚1万亿8,811亿元
苹果3万亿7,428亿元
2011年市值仅为苹果的7%:
诺基亚6,699亿元
苹果9万亿元

1865~1999年传产转型科技
1865:成立于芬兰诺基亚市;从事纸浆及造纸
1977:凯拉莫任CEO,定调走向科技
1984:摩托罗拉推出全球首支手机
1992:欧里拉接掌CEO后,推出第一支GSM手机
1997:打败摩托罗拉,登上全球王座
1998:诺基亚和爱立信、摩托罗拉、Psion成立Symbian平台,目的是整合PDA和手机
2000~2006称霸手机市场
2000:登上Interbrand最有价值品牌排名第5名
2001:推出第一支Symbian平台的诺基亚9210手机
2003:Samsung推出贝壳机与彩色屏幕;康培凯接任CEO;Symbian市占达72.8%,为全球第一
2006:飞利浦、NEC被诺基亚打败,退出手机市场
2007~2009年龙头锋芒褪色
2007:第一代iPhone在美国上市;三星打败摩托罗拉,成为全球第2大手机供应商;联发科手机芯片出货1亿枚,白牌手机渐崛起
2008:诺基亚单季市占率破40%刷新历史记录;宏达电htc推出全球第1支Google Android手机;联发科为首的白牌手机拿下全球30%市占率
2009:摩托罗拉、三星、LG、索尼爱立信终止研发Symbian平台
2010~2011年面临存亡危机
2010~埃洛普接任CEO;诺基亚、英特尔、Novell合作开发开放原始码的MeeGo平台,企图与苹果抗衡;苹果的iOS市占18.2%、Android市占38.9%,Symbian市占剩37.6%
2011:诺基亚和微软结成战略合作伙伴关系;财经网站“Wall St.” 预言,2012年诺基亚品牌将消失,传三星有意收购诺基亚;日本野村证券指出,三星将在第2季跃居市场龙头,终结诺基亚14年霸主地位

注:市值皆以当年底美元与欧元兑新台币的汇率计算。
资料来源:彭博

1分钟看诺基亚帝国起落

1865年成立,从事纸浆及造纸业务
1977年转向科技业 员工逾13万人,占芬兰1%人口,贡献1.2%GDP
功臣︰董事长欧里拉,奠定了手机王国地位
荣耀︰打败摩托罗拉、爱理性等大厂,使手机走入普通人生活
获利危机:苹果一支iPhone赚258美元,诺基亚只剩10美元
市占危机:联发科为首的白牌手机抢下全球3成市占率
经营危机:展开20年来最大裁员潮

战场变了,龙头赚输老四——诺基亚、苹果手机市占率与获利占比

诺基亚
手机产业获利占比:18%
手机市占率第1:25.1%

苹果
手机产业获利占比:57%
手机市占率第4:3.9%

注:资料为2011年第1季
资料来源:顾能、Asymco

苦等夏天的诺基亚

初夏,我们来到芬兰的赫尔辛基,8,700公里的飞行,经过香港,穿越郑州、华中平原,跨越蒙古高原、西伯利亚,经过乌拉山,最后才造访这个四分之一国土都是北极圈的国度。

赫尔辛基机场的海关高兴的对我说:“你们来的前一个周末,温度才刚超过30度,夏天真的来了!”芬兰人经历8个月的严寒,现在欢欣迎接夏季。

但我该如何对他说,此行,我是来记录你们最骄傲的企业——诺基亚(Nokia)正面临的冬日。

这个在2008年,市占率高达全球4成的手机霸主,竟在4年之间,市值暴跌87%,等不到夏天的诺基亚,发生了什么事?

为什么对芬兰人来说,今年的6月,极热,但也极冷?

分类: 9其他 标签:

未来的移动游戏之路

2011年7月19日 没有评论

移动游戏现在是娱乐产业的一个大战场,尽管Zynga支配着社交游戏,其他大的游戏厂商控制着console游戏,世界范围内的智能手机游戏市场仍然还有待瓜分。既然手机用户可以达到几十亿,那么移动游戏市场可能成为游戏市场中最大的一块,那么谁将会胜者为王呢?

从07年苹果推出iPhone以来,智能游戏的市场就一直在增长,而当苹果推出iPad以后,平板移动游戏的市场也开始增长。而现在移动市场增长最快部分的要属运行Android系统的设备了。随着标志性游戏如《愤怒的小鸟》获得巨大成功,移动游戏公司正在掀起一股巨额融资潮流,与此同时其估值也不断的翻新。投资银行Digi-Capital的执行懂事Tim Merel就表示:“要行动就是现在了。”

移动游戏的市场潜力

Merel 表示,到2014年移动游戏的市场将可达到130亿美元,移动游戏加上在线游戏一起的市场价值可达到440亿美元,占到全球价值870亿美元的整体游戏市场的一半。而今天,移动游戏市场还在80亿美元左右徘徊,整个游戏市场还仍然被Console 游戏,网页游戏以及Facebook游戏所把持着。(IDC的数据要低一些,但是其对游戏的增长预测是一致的)

狂热背后的隐患

或许有人会怀疑移动游戏市场的潜力。比如有些很早之前就进入这个行业的公司发现里面没有多深的水。那主要是因为该生态系统在过去还没能发展成熟。试水的公司许多,但是如Rovio一样成功的公司却少之又少。

移动游戏的盛世狂欢尚未真正到来。比如说平台拥有者苹果公司最近就又对游戏制造商的推广机制作了一定修改,基于Android的生态系统也还过于分割化盈利模式并未成熟,其他平台在成熟的盈利模式方面就更加脆弱了。

但是,如果游戏公司以此为借口放弃对移动游戏市场的调查那将是非常愚蠢的。只有那些进行过投资失败了并不断的学习的公司才会在移动游戏市场领域走在前面。早期的Facebook平台也经历过不少失败的探索,但是这些探索最终将Facebook转变成了一个非常坚实的游戏盈利平台。现在移动生态系统正在不断的成长,有许多证据可以表明这一点,因而要想在该领域获得丰收,花几年的时间摸索和犯错是不可避免的。

任天堂和索尼曾经通过比如Nintendo DS和PlayStation之类的设备一度统治者移动游戏市场,但是苹果公司硬生生的以超过2亿个iOS设备将这个市场砸开了。目前已有超过42.5万个iPhone应用和10万个iPad原始应用被下载了150亿次。这也意味着移动游戏市场的门槛被大大降低了,甚至是任何人都能进入。小的开发者如,大的开发者如,迄今为止苹果已总共向开发者支付了25亿美元的收入。

不过竞争也非常的激烈,比如平均下来每个应用的总收入只有5882美元,这点收入远不足以支撑整个开发者生态系统,更不用说大的游戏开发公司了。任天堂CEO Satoru Lwata就表示,如此多的免费或者低于1美元的应用涌入智能手机市场是不健康的,这也是任天堂避免进入该市场的最基本原因。

移动游戏开发商Digital Chocolate的CEO Trip Hawkins也表示大量的游戏涌入智能手机平台意味着开发者越来越难挣到钱。而且更为重要的是垃圾游戏太多会毁了整个游戏市场,使消费者根本找不到优质的游戏。今天,苹果App Store内共有6.4万个游戏应用,而且还在以每天291个新游戏应用的速度增长。开发这些游戏的成本太低廉了,几万甚至几千美元就能搞定,大大低于console游戏的开发预算。

作出对或错的选择

与其他游戏公司相比,Zynga每个季度的收入有2.35亿美元,其Facebook游戏月活跃用户数达到2.32亿。但是拥有7亿用户数的Facebook还是远远小于全球移动手机市场的。事实上,社交游戏的瓜分之战主要是在07年到09年掀起的,结果就是Zynga击败了其他主要对手在Facebook平台上遥遥领先。现在Zynga已经提交了上市申请,马上要进行一次高达10亿美元或更多的IPO了(整体估值可能达到200亿美元)。

这也正是市场给该领域先锋的奖励。那么现在的问题是移动游戏市场也会发生同样的事情吗?之前被认为在社交游戏和移动游戏领域内都远比Zynga有前途的游戏开发商SGN很早就放弃了Facebook游戏,转而主攻iPhone游戏,可是这一步后来被证实是错误的,结果导致SGN被MindJolt收购了。

这里一件有趣的事情就是Facebook已经击败了其许多对手,因此它和Zynga都开始获得丰收了。但是在移动领域苹果公司却不一样,它越来越面临着Android的激烈竞争,竞争的结果就是这两条大鱼以越来越快的速度推动着移动市场的螺旋上升。

不过在这场竞争中,取胜的并不一定是拥有应用数最多的平台,而是那些能够拥有最多的用户和最高的用户互动率的应用的平台。KPCB的合伙人Bing Gordon就指出,游戏开发者的目的不应当是开发一款仅能让用户玩一次或者2次的游戏,而是要开发一款能够让用户玩上1年的游戏。

投资未来的必要性

已经有一些公司很早就开始移动游戏领域的布局了。比如EA在05年曾以6.8亿美元的价格收购手机游戏开发商Jamdat以增强自己在智能手机游戏领域内的开发实力。现在这一收购已经结出了不错的果实,EA目前拥有几款iPhone史上最赚钱的游戏应用包括Tetris(已被付费下载过1.32亿次)。

其他在移动游戏领域内还部署过巨额投资的公司包括Gameloft,Rovio(在获得愤怒的小鸟巨大成功之前,曾在游戏路上摸索了52款移动游戏),Ngmoco,Digital Chocolate,PopCap Games和Disney Mobile等。另外一些移动游戏创业公司如Storm 8,Pocket Gems等也很不错。

世界上最为顶尖的图像和游戏设计师John Carmack就指出,毫无疑问两年内移动游戏技术将超过现有的console游戏技术。

移动游戏应用的分配和发现体系

目前这些公司都在努力的为自己打造用户库以为将来的游戏发布积累渠道。比如TinyCo就利用自己融到的1800万美元资金中的500万美元来投资中小开发商帮助他们发布自己的游戏,从而更好的建立起一条游戏发布渠道。

很显然,要能在激烈的竞争中脱颖而出,拥有一个好的发布渠道能力是非常重要的。也正是由于应用过多找应用成为问题使得Openfeint这样的游戏平台能够诞生。日本目前就有一家因为帮助用户更好的找到游戏价值达到了10亿美元的公司DeNA。而为了能够与DeNA竞争,日本的主要社交游戏开发商Gree也花天价1.04亿美元买下了仅仅成立2年的手机游戏平台Openfeint

此外除了移动社交网络公司,其他许多的支撑性公司也在试图寻找游戏应用发现问题的解决方案,包括Tapjoy和Applifier等。另外美国运通,Paypal,Visa等支付公司也跳上了这艘大船,以期更好的为移动应用的购买提供便捷的支付通道。(未完待续)

分类: 8门派江湖 标签:

无觅相关文章插件,快速提升流量