存档

‘7职业创业’ 分类的存档

如何提高写产品文案的能力

2014年10月23日 没有评论

谢不妖,楼上讲的太复杂,李叫兽出马,7页PPT教你写互联网风格产品文案。

用互联网思维写文案—小公司也可以颠覆大品牌。

 

小米、凡客、雕爷牛腩、皇太极煎饼,无数打着“互联网思维”的小公司0成本营销,逆袭大品牌,其“互联网味”的文案功不可没。

 

那么如何写一个互联网思维的文案呢?

 

1,分解产品属性

互联网初创公司无不把产品分割成一个个独立属性。小米先是给我们普及了CPU、GPU等,到了小米4,竟然开始给我们普及材料学知识—“小米4,奥体304不锈钢,8次CNC冲压成型”。



就连跟雷军取经的凡客陈年也不甘示弱,在衬衫的发布会上普及化学知识—如何让衬衫不皱,在纤维素大分子间增加横向共价交联。

(没错,下面不是化学老师的PPT,而是陈年产品发布会的PPT)

为什么互联网文案需要分解产品属性?

因为这有助于它们弥补和大品牌的劣势。

 

消费者选购产品时有两种模式—低认知模式(不花什么精力去思考)和高认知模式(花费很多精力去了解和思考)。

 

大部分时候,消费者处于“低认知模式”,他们懒得详细了解并比较产品,更多的是简单地通过与产品本身无关的外部因素来判断—“这个大品牌,不会坑我,就买这个!”“这个德国产的,质量肯定比国产好,就买这个!”

 

在这种情况下,小品牌是打不过大品牌的,因为消费者直接通过“品牌”来推测产品质量,而不是详细比较产品本身。

 

怎么办呢?

 

应该把消费者变到“高认知模式”,让他们花费很多时间精力来比较产品本身,而不是简单地通过品牌和产地来判断。

 

而“分解产品属性”就是一个很好的方法,可以让消费者由一个“模糊的大概印象”到“精确地了解”。

 

所以雷布斯在2011年产品发布会上,就开始巧妙地用这关键一张图来分解产品属性:



这就是为什么大品牌的广告往往强调一个整体的印象(“再一次,改变一切”“极致设计”等),而小品牌往往会详细地分解产品属性,让消费者进入“高认知模式”。

 

同样的道理也适用于招聘,假设一个清华的和一个武大的去应聘,HR只有10秒钟来判断要谁,那么武大的毫无机会—10秒钟只能对比“品牌”了;但是如果HR有1小时时间来判断要谁,那么就是胜负未定,看个人能力了。



2,指出利益:从对方出发

文案进行“分解产品属性”还不够,你需要把利益点说出来—这样的属性具体可以给对方带来什么

 

比如上面的转租房间广告,右边的说出了具体的“利益”,显得更加吸引人。

 

无数销售员败在了这一步,他们详细地介绍了产品,但是顾客抱怨说:“你说的这些特点都不错,可是对我来说有什么用呢?!

 

无数的应聘者也败在了这一点,他们详细介绍了自己的经历,但是HR抱怨说:“你的社团、实习经历都不错,可是对我们公司具体有什么用?

 

如果想写出中国好文案,你需要转变思维—不是“向对方描述一个产品”,而是“告诉对方这个产品对他有什么用!”

 

3,定位到使用情景



当被要求描述一款产品,大部分人首先想到的是:

这一个XX”(定位到产品属性)

 

有些人还会想到—“这是一款专门为XX人群设计的产品!”(定位到人群)

 

其实还有第三种—“这是一款可以帮你做XX的产品”。(定位到使用情景)

 

实际上,针对互联网产品的特点(品类复杂、人群分散),你应该更多地把产品定位到使用情景—用户需要用我的产品完成什么任务

 

比如如果我描述“这是一款智能无线路由器!”(产品类别),你可能不知道我在说什么。

 

但是如果我说“你可以在上班时用手机控制家里路由器自动下片”(使用情境),你可能就会心动。

 

所以,最重要的并不是“我是谁”,而是“我的消费者用我来做什么?”

 

4、找到正确的竞争对手

消费者总是喜欢拿不同的产品进行比较,因此写文案时,需要明确:我想让消费者拿我的产品跟什么对比?我的竞争对手到底是谁?

 

比如上图中,我假想的上述两种加多宝凉茶的文案,前一种是跟预防上火的中药比,虽然更加突出了“防上火”功能,但是人觉得“是药三分毒”,可能不敢喝;后者跟饮料比,增加了“防上火”功能,给人感觉“不再为喝不健康饮料而有负罪感”了。

 

无数的行业创新产品都涉及了这样的竞争对手比较:

 

在线教育的竞争对手其实并不是线下培训,因为对那些肯花这么多时间和金钱参加培训的人来说,在线教育显然满足不了其对质量的要求;它的竞争对手其实是书籍、是网络论坛,因为它的客户是因为没钱没时间而无法参加培训,以至于不得不看书自学的人。

 

太阳能的竞争对手最初并不是火电,因为对于性能稳定的火电来说,太阳能太不靠谱了;它的竞争对手是“没有电”—太阳能最初在美国失败,但是却在非洲首先商业化,对美国人来说,太阳能太不稳定了,但对没有电网的一些非洲国家来说,自建太阳能发电器总比没有电用要好。

 

凡客抗皱衬衫的竞争对手其实并不是价值几千块的商务衬衫(像它宣传的那样),因为肯用这些商务衬衫的人瞧不起凡客;它更可能的竞争对手是T恤和POLO,因为它的消费者是那些因为害怕挤地铁把衬衫挤皱而不得不穿T恤的人。

 

第一代iPhone真正的竞争对手并不是诺基亚手机,因为比起诺基亚手机,它续航不行、通话质量不行;它真正的竞争对手是华尔街日报、游戏机、视频播放器。在当时的主流观点下,作为一款手机,它有无数缺点;但比起其他视频播放器、报纸等,它却好多了,还有打电话功能。

 

所以,构思好文案、好宣传,先找到你产品真正的竞争对手。



5、视觉感



你的文案必须写的让读者看到后就能联想到具体的形象,比如上图文案,如果只说“夜拍能力强”,很多人没有直观的感觉;但是如果说“可以拍星星”,就立马让人回忆起了“看到璀璨星空想拍但拍不成”的感觉。

 

优秀的文案看到后能让人联想到具体的情景或者回忆,但是太多文案写的抽象、模糊、复杂、假大空,让人不知所云:

  • 教育课程广告: “我们追求卓越,创造精品,帮你与时俱进,共创未来!”

  • mp3广告:“纤细灵动,有容乃大!”

  • 芝麻糊广告:“传承制造经典!”

  • 男生求婚:“我们一定会幸福生活,白头到老!”

  • 政治演讲:“我希望追求平等,减少种族歧视!”

  • 面试者:“我有责任感、使命感、一丝不苟、吃苦耐劳!”

 

如果同样的意思,加入“视觉感”的描述,效果就显著不同:

 

  • 教育课程广告: “我们追求卓越,创造精品,帮你与时俱进,共创未来!”

    “我们提供最新的知识,以帮你应对变化的世界。”

 

  • mp3广告: “纤细灵动,有容乃大!”

    “把1000首歌装到口袋里!”(来自乔布斯)

 

  • 芝麻糊广告:“传承制造经典!”

    “小时候妈妈的味道”

  • 男生求婚:“我们一定会幸福生活,白头到老!”

    “我想在我们老的时候,仍然能牵手在夕阳的余晖下漫步海滩。

 

  • 政治演讲:“我希望追求平等,减少种族歧视!”

    “我梦想有一天,在佐治亚的红山上,昔日奴隶的儿子将能够和昔日奴隶主的儿子坐在一起,共叙兄弟情谊。”(来自马丁路德金)

  • 面试者:“我有责任感、使命感、一丝不苟、吃苦耐劳!”

    “我为了1%的细节通宵达旦,在让我满意之前决不放弃最后一点改进。”

 

为什么视觉感这么重要?

因为形象化的想象是我们最基本的需求之一,人天生不喜欢抽象的东西。所以古代几乎所有的抽象理念都被形象化—因为“正义慈悲”太抽象,所以直接创造一个形象化人格化的神出来;因为下雨过程太抽象,所以虚构出“雷公电母”。

 

心理学中有“鲜活性效应”,是指我们更加容易受一个事件的鲜活性(是否有视觉感)影响,而不是这个事件本身的意义。

 

当年伊拉克战争时,美国记者不停地报道“数千美国人死亡”,但是少有美国人动容;但是一旦报道某个家庭妻子失去了丈夫的故事,整个国家反战的情绪就起来了。这不是因为一个丈夫的生命比几千人生命重要,而是因为这样的故事显得“更加鲜活”。

 

所以,写文案,一定要有“视觉感”,否则别人看了不知道你到底在说些什么。



6、附着力—建立联系



作为小公司,你可能会发布全新的创新产品。但是人们不喜欢陌生,从而经常不买账。这时候你就应该为文案建立“附着力”—将信息附在一个大家熟知的物品上。

 

比如上图,假设你完全不了解电视机顶盒,它宣传“自由遥控”,你可能没什么概念;但是如果说“让电视1秒变电脑”,你就明白了—原来是可以像电脑一样自由操控电视啊!

 

你很想让自己的产品文案流行起来,但是一个让人陌生的东西是难以流行的。为了让全新的产品或者概念流行,你需要把它同一个大家熟知的东西联系起来。比如:

 

  • 乔布斯发布第一代iPhone时,并没有直接推出iPhone讲解功能,而是说要发布3个产品—1个电话、1个大屏幕iPod、1个上网设备,这3个产品都是大家熟悉的。然后乔布斯才说,实际上我们只发布一个产品,它具备上面3个产品的功能,那就是—iPhone。



  • 为了让陌生的新兴球星火爆起来,媒体往往给他们起一个外号—“智力C罗桑切斯”“德国梅西马林”。这是为了把陌生小将同知名球星联系起来,让大众更容易理解。

 

  • 同理,你知道为什么有中国科技圈的“雷布斯”了吧?

 

为什么“附着力”这么重要?

这是因为人的记忆模式。

 

人的大脑记忆就像高坡上的一条条河流,新记忆就像一滴水,这滴水如果滴到土地上,就会立刻蒸发;如果能够滴到河流里,就能融为一体,到达大海。同样,如果新知识无法同旧知识建立联系,人很快就会忘记它;如果和旧有的熟悉的东西建立了联系,人就容易记住它。

 

所以,你需要提高文案的“附着力”,让它和旧有的东西联系起来—甚至就连电话发明者贝尔当年申请的电话专利,名字都叫“一种新型电报改良技术”。

 

7、提供“导火索”

文案的目的是为了改变别人的行为,如果仅仅让别人“心动”,但是没有付出最后的“行动”,可能让文案功亏一篑。最好的办法就是提供一个显著的“导火索”,让别人想都不用想就知道现在应该怎么做。

 

比如上图,假设这是在微信主页发的文章,为了让你关注该微信主页,肯定是右边的文案更有效—它让你想都不想就知道现在怎么做。

 

无数现象证明了这一点:

 

之前美国某大学设计了破伤风疫苗宣传手册,但是问题是每年不论如何提高手册的警示力—使用患病者的恐怖图片,都难以让学生们去打疫苗。最后问题解决了,在手册附了一张校医院地图以及疫苗时间—原来学生们只不过是懒得去网站查地图和时间而已。

 

心理学家还做过这样一个实验—在透明玻璃门的冰箱内放满食物,很多人去偷食物;但是给这个冰箱上个锁,在把锁的钥匙放在锁旁边,结果几乎没有人去偷食物了。因为偷食物这件事由“想都不用想就知道怎么做”变成了“需要想想才知道怎么做”,就显著降低了别人做这件事的欲望。

 

所以,永远不要低估“伸手党”的“懒惰程度”,必要时在文案中明确告诉别人:现在你应该怎么做!

 

————————————————————————

更多意想不到的分析,搜索并关注微信主页“李叫兽”。

分类: 7职业创业 标签:

什么是社群电商?把商品卖给贴着标签的人

2014年9月26日 没有评论

编者按:本文来自创业者郭颖哲,她是一位前VC、前媒体人,现在是天使社区和股权交易平台Fellow+的创始人。这篇文章是她对一种新兴的电商创业形态——社群电商的研究和观点。以下是正文:

 

前几天,我听小伙伴说一个之前我就很看好的生鲜电商项目被某家不错的美元基金投资了,欣然之余当下发朋友圈表示回头定要借这个案例跟大家聊聊一种新的电商形式——“社群电商”。

 

我曾经会被不间断地问到一个问题:电商到底还能投吗?每每遇到这种情况我都恨不得把“当然”二字喊得地动山摇。电商是互联网(包括移动互联网)作为水电煤一样的基础设施,与“商品流通”这项历史悠久的人类活动结合的产物,必定在时代的变迁当中持续衍生新的形态和数都数不过来的投资机会。需求永远是那些“衣食住行”的需求,只是,在每一次的“去中心化”到“新中心形成”的过程中,我们需要思考的是究竟该如何起舞,踩中时代的脉搏。

 

所以,考虑到电商平台和以品类作为切入点的垂直电商投资机会均已成为历史,去年年初,我开始关注一种新的内容和服务组织形式——以人群特征跟喜好作为切入点的“社群电商”。

 

“社群电商”并没有严格的定义,我对这种电商形式的理解是:从起步来看,它们依然有着一个品类的切入点,而与其它垂直类电商不同的是,从SKU的设计到内容传播的方式各个环节都体现出对某一类人群的精准命中(而不久后你也将看到,它们会以此切入的品类为圆心,以切入的人群需求为半径进行品类扩张)。

 

可能看到这里很多人已经吐血了:这些基础得不能再基础了我们都知道啊?!我们做女人、男人、老人、小孩的电商……一切为了用户,但怎么就不行呢?!但问题是,英女王和你家奶奶都是老人,但是这需求能一样吗?以我不算长的投资阅历来看,大部分创业者都是疏于战略的,说起女性电商就一水的全是软妹子电商,调完一个粉红主题色就忙不迭地陷入上架引流仓储配送的汪洋大海去了。但是定位之中有魔鬼,做一个真正的社群电商,首先得建构某种“态度”,它会形成一个标签,身上有这个标签或者希望为自己贴上这个标签的人就是它的用户基础。这个设定决定了用户基础的大小,也决定了未来天花板的高低。

 

我一直觉得,做消费的人,不论线上还是线下,最重要的能力是对社会结构和社会思潮变迁的理解和把控。懂得这个的人,做的东西一定是奔着现在时和未来时去的。关子卖了三段,还是要回到开篇我所说的那家让我一边看一边点头如捣蒜,然后一不小心就下了单的生鲜电商。

 

这要成为我第一个没跟其创始人做过任何沟通但也执意要写的案例了。它叫新味(xinweicook.com,PingWest曾经有过报道),是个半成品生鲜电商,最大的特色是:一,它基于美轮美奂的西餐食谱;二,所见即所得,新味上所有的菜品送到你手上就是ready to cook的状态。也就是说,新味把脏活累活都干了,只为用户留下烹饪当中最愉悦部分——完全击中广大CBD白领的装逼需求有木有~我从2012年底开始看生鲜电商时就曾为自己设了个问:生鲜电商的主力消费群体究竟应该是什么样的人群?会是所有人吗?有一类群体立即被我毫不留情地剔除——就是大妈们,在这个过去的主流买菜群体眼中,什么也拼不过自家楼下的菜市场。有线上购物习惯的肯定是年轻人,排除了民间大厨和快餐党之后,我认为生鲜电商最贴切的消费群体和场景应该是中高收入的个人或者小家庭单位(不超过4人),在晚上下班后以及周末的一种简单而充满幸福感的过程。当真能够优雅至此,贵点也就贵点了,君不见为了跟菜市场区隔,生鲜电商上面也多以进口食材为主。

 

xinwei-5.png-700x0-700x0

 

这样的一个生鲜电商的SKU就不应该是一公斤牡丹虾或者一磅雪花牛肉,而应该是一道菜,如果是西餐,最好是一人份的,就是新味正在做的事。而新味还更进一步——所有复杂的调料都按做这道菜的需要包好,一道菜吃完就是全部吃完,零浪费,所用的器具都不超过一只平底炒锅或者一只汤锅……这是目前在生鲜电商领域我看到的最为精细的线上产品设计和SKU运营,在一众拼命降低运输成本和解决物流问题的生鲜电商创业公司当中显得独树一帜,以至于让我快忘了这可是一份100多元几乎赶上了蓝马赫价格的牛排套餐。但是,这样的客单价和消耗方式,却没有带来成本压力,反而给供应链带来了良性的影响:这个网站应是3月份上线,短短3个月之后,另外三个一线城市北广深以及十几个二线城市已经都能接受隔日送的订单了,配送完全是跟第三方合作的。这样的地域扩张速度,按照过去的经验是不可得的,因为本来生鲜电商跨地域扩张需要有规模效应才能摊薄物流成本来维持利润率,但是因为新味的高附加值致使它的利润空间本身就比较大,能够在规模相对小的情况下支撑相对高的物流成本。

 

一言以蔽之,只要执行没有问题,内容上逐步开放基于菜谱的UGC,SKU上通过输出标准覆盖其他菜系,最终很可能发展为一个需求驱动的食品电商平台,新味的商业模式延展性非常强。

 

好的,这个结案。再举一例契合社会思潮变迁的社群电商。这个团队我见到的时候只有区区5人(四个男生加一个自称内心软萌的女汉子组合),蜗居在深圳华侨城的一所民房里,产品形态简单不过只有一个微信服务号以及一个果壳小组,当前这个时点只做一件事情——为大罩杯的妹纸选购合适的胸罩。

 

在网上卖东西女性用户属于兵家必争,古往今来各种女性电商、女性社区多如牛毛,是个做投资的就没少看,但看内容和人群基本上都大同小异,让你不明白用户迁移有何成本。但这个名为“解放杯”的项目的特点在于,终于有一个不以男性思维主导女性用户的社区了!现在,在解放杯果壳网小组里活跃着超过30万女性用户(从2013年10月到2014年7月),她们被联合创始人Tota总结为“胸前有料、生活有趣、性情有种”的妹子们,不同于别的地方充斥着”男人、婆婆、小三、孩子、美容、减肥“的六样老话题,这些女孩顽皮地称胸部为”白兔“,胸罩为”兔笼“,一边恣意展现着才情与自我歌颂着生命的美好,一边水到渠成地把钱花了。

 

”为自己而活“,”由注重外在到注重内在“,在我看来,这是女性自我意识觉醒(或许在中国,可以理解为个人意识觉醒的一部分)社会思潮的一部分,当女性的经济和思想更独立时,脸不再是唯一的指标,对于身体健康、体型美好关注度较过去明显提升。解放杯的联合创始人小烟认为这是机会之所在,她此前曾任职于国内知名内衣品牌,她说:“5个妹子里就有4个穿错了bra。稍有健康常识的女性都知道,穿错bra会带来很多问题,但又苦于没有好的方式解决。”

 

jiefangbei

 

解放杯的答案蕴藏在一套quiz里,它以形象的图文引导女孩将穿着文胸时候产生的各种现象细节描述出来,判断出胸型和参数,并以此作为推荐依据,给到女孩不同文胸品牌的穿着建议。自解放杯的微信公众号上线以来,已经有数万名女孩参与该测试。而目前解放杯团队的APP正在酝酿之中,希望将逐步实现从“JustFitBra”向“JustFitBody”的跨越。我还曾经向解放杯的创始团队建议做自有品牌的文胸,毕竟在理念和内容上已经打下了这么好的基础,“快去解救更多兔儿爷吧,骚年!”

 

这就是我理解的社群电商“打标签”的艺术。总之,一个真正的社群电商,是以某种“态度”为出发点的,这种态度形成的“标签”被贴到一些人身上,这些人就是你的用户。

这几周电商界着实不太平。

 

这边厢凡客欲通过转型做件”只为发烧而生”的衬衫卷土重来,那边厢梦芭莎传出被贱卖的消息,而与电商2.0时代当中这两家曾经风生水起的品牌B2C今日的惨淡形成鲜明对比的是基于关系(好吧就是就是微信)的移动电商勃兴。(注意前方高能八卦出没!)数周前在北京的一个酒局上,一位VC友人向我透露,某个专门帮小卖家在微信上开店的应用7月份的GMV达到30亿人民币了(虽说每产生100块钱的GMV还得补贴3块钱的支付通道使用费,不过就这势头愿意陪着玩的有钱的爷多的是),当时我就虎躯一震:这是要把淘宝集市逼得退出历史舞台的节奏啊?而昨天看到罗辑思维整理了自己跟口袋通合作通过微信号卖月饼的案例,13天的预售,2万多盒月饼成交,400多万交易额达成,很酷炫对不?妈妈再也不用担心我上双十一啦~

 

是啊,为什么要把各种风格属性面料材质明星名字的毫不相干的词汇堆砌到一起?为什么要按价格排序按销量排序?为什么要双十一千军万马挤独木桥?早在2012年的时候,我就曾想过能不能有一种开店工具,让我们自由而方便地把网店开在我们拥有最多粉丝的地方。可惜那个时候那个地方主要还是微博,而微博一个链接就去了淘宝下单页面,倒也没什么不方便(后来发生了什么大家就都知道了,阿里可不投了微博么),直到移动真正成为统治地位的用户行为时,我想的事终于一点点发酵并且最终发生了。在罗胖的总结中,他说到“搜索,不再是第一推动力,背书作为新的销售推动力浮出水面。”这是便是基于移动、基于关系的新型电子商务,而传统的入口的广场模式的那一套,应该在不远的将来就得跟它说再见了。

 

在这种新型的销售关系当中,卖家往往会为自己贴上某种风格的标签(不知道的同学回复“标签”复习一下《社群电商》第一篇),还从一个品类切入,穿透一个人群并且随即在同种风格之下逐步扩张到全品类。什么,你觉得这很夸张?这个线下可是有成功案例的,看看MUJI就明白了。

 

倒个带,回去讲讲电商2.0当中可怜的品牌B2C们。得知梦芭莎贱卖消息的那天,我在朋友圈转发了这条消息,加了句个人的感慨——那些年我写负面文章预言过的失败居然都成了真。在2009-2011的两年间,它们都曾经风光无限,大几千万美金融进来,不到半年又哗哗地花出去,换来交易额的指数型成长,然后资本冬天忽然间就到来了,很多人把广告费一停才知道买是不买来忠诚用户的,而曾经不断制造交易额伪高潮的法宝——品类扩张,更成为无法承受之痛。其实认真回忆一下,在电商2.0当中平台大成了好几个,而试图用B2C的方式做自有品牌的几乎全线溃败,归根结底,两个生意的逻辑不同。

 

在这个里头,凡客实际上是有点与众不同的。陈年老师作为传媒出身的营销大拿,使得平实的产品也能映射出时代的精神,跟其他B2C实际上面目模糊全靠钱砸不完全一样,这一点我一直深深地佩服,只可惜一个品控没抓好,一个品类扩张还是没忍住,两个大坑掉里面想爬出来重生的确难度也忒大了(私以为小米的营销手法在许多地方借鉴了凡客,不过人家品类切入点好而且产品上确实做到了)。但是,这次凡客翻身仗的打法却让人感觉有些刻舟求剑的意味——非常适合玩“情怀”的陈老师居然开始兜售参数和性价比了,衬衫和手机在营销上是否可以类似这个问题先放着不讨论,毕竟时代变了,传播方式当然也随之发生骤变。

 

我在这里第二次引用罗胖在月饼总结文里提出的问题:每个微信公众号和每个个人背后都是一个完全垂直的群体。群体与群体之间始终存在着一堵“看不见的隔热墙”,如何击穿这些纵向的壁垒并且引爆市场?在这里我所理解的“击穿”和“引爆”应该是信息的到达,而非产生真正的喜爱(开什么玩笑呢连苹果都有“果黑”的好吗),这种到达应该是基于大量和密集的信息发布、人海战术(人背后关系的叠加才能产生真正的覆盖,看看小米数百人的互动营销部门)以及产品功能上所突出的互动特点(各种众筹、撒娇求代付)最终完成的有效传播。光开个发布会,这真心已经out了。

 

说到底,商品流通“去中心化“的大幕拉开我认为是真正美的,因为做产品的我们或许第一次不是去研究冰冷的入口的玩法,而是去直接地接触人、理解人,并将传播当做产品的一个有机组成部分来看,尽一切可能把跟我们一样的人转化成用户,甚至是朋友。

 

好吧今天就到这儿吧:)今天没写案例,因为那三个案例都非常有趣且逼格满满,改日一个个单八,放在一起就会像上次一样有朋友抱怨文章太长该消化不良啦~

分类: 7职业创业 标签:

商业竞争属于失败的公司

2014年9月19日 没有评论

“唯一一个让企业从肉搏战一样的市场竞争中解放出来的方法是:垄断。”-Javier Jaen

哪些有价值的公司没有人在做?

这个问题没有字面上看上去那样简单,因为一个公司可以产出很多价值,但公司本身未必值钱。对一个公司来说,产出价值是不够的,你同时需要有能力把产出的价值转化成公司本身的价值。

这意味着,即便是最庞大的行业也可能是最糟糕的行业。举例来说,美国的航空公司每年飞成千上万的乘客,有上千亿美元的销售额,但以 2012 年为例,平均每张机票的价格是 178 美元,这张机票带给航空公司的利润是 37 每分。再看Google,相比航空公司,他创造更少的价值但是却巧妙的捕捉住了这些价值。在 2012 年,Google 的年收入是 500 亿美元(航空业是 1600 亿美元),但 Google 把收入的 21% 转化成了公司的利润,比整个航空业的利润率高 100 倍还多。得益于公司转化价值的能力,Google 公司的市值是所有的航空公司市值总和的三倍。

众多的航空公司互相竞争,但 Google 却独一无二。经济学家用两种简单的商业模型来解释这两者之间的区别:竞争和垄断。

“完全竞争 (译者注:是一种不受任何阻碍和干扰的市场结构,指那些不存在足以影响价格的企业或消费者的市场)” 在经济学领域常常被认为是理想和默认的市场形态。所谓的“完全竞争市场”, 当供应满足消费者的需求时,市场达到一个平衡。在一个竞争激烈的市场上,每家公司都没有很大的差别,卖的几乎是同样的产品(译者注:百事可乐和可口可乐,娃哈哈和农夫山泉)。

因为没有任何一家公司在市场上有主导地位,所有的公司都只能根据市场来定价。但如果出现了一个新市场,有可观的利润,新兴的公司会纷纷进入这个市场,增加供应量,压低价格,反而消去了这个新市场上曾经拥有的可观的利润。如果过多的公司进入一个市场,他们会因为激烈的市场竞争而蒙受损失,有些公司会在竞争中放弃离开这个市场,然后价格和利润又会回到一个合理的水平上。从长远的角度看,在这个“完全竞争”的市场里面,没有公司能赚钱。

和“完全竞争”相反的是垄断。在一个“完全竞争”的市场中,即便是最有实力的公司也必须根据市场来定价,而一个垄断的企业因为占有了这个市场,所以它可以设定自己的价格。少去了竞争,垄断公司可以根据公司利益最大化来给自己的产品定价。

对一个经济学家来说,所有的垄断都是一样的,无论是这个公司消除了竞争对手,还是从政府手里拿到了唯一的一张牌照,亦或是从一个初创公司创新走到市场的顶端。我对那些政府垄断和恶性竞争的公司都不感兴趣。我所想讲的“垄断公司”是那些精于他们自己所做的事情,提供了任何其他公司无法代替他们的产品。Google 就是一个很好的例子,2000 年后,Google 在搜索这个领域就没有遇到过真正意义上的竞争对手了,排在后面的微软和雅虎都望尘莫及。

美国人喜欢把“竞争”摆上神台,认为市场竞争是资本主义的根本。事实上,资本主义和竞争是对立的。资本主义的目标是资本积累,但在市场竞争中,所有的利润都在公司与公司的竞争中挥发掉了。对创业者来说,这意味着:如果你想创建和获取持久的价值,不要建立一个没有什么差别的商业化公司(商品业务)。

这个世界中有多少是真正的垄断?有多少是真正具有竞争力?这是很难说的。从外部来观察,几乎所有的行业看起来都差不多,所以很容易以为行业和行业之间只有很小的差别。但现实世界远不是 0 或者 1 这么简单。在“完全竞争”和“垄断”之间存在着巨大的差异,而且大多数企业比我们想像的都更接近其中的一个极端。

我们的这种混淆其实来自于这些公司本身,无论是垄断企业还是在激烈的市场中肉搏的公司都不想让你知道他们的真相。

垄断公司隐瞒真相的动机很容易被理解:他们清楚的知道,如果吹嘘自己的垄断会引来各种各样的审计,审查和攻击。他们非常希望保持自己的垄断利润,继续赚钱不受干扰,这些公司往往会尽一切可能来掩盖自己的垄断地位,最常用的办法是夸大那些其实不存在的竞争对手。

想一下谷歌如何来描述自己的业务的。他当然不会把自己是一个垄断企业,但谷歌是一个垄断企业吗?这取决于我们怎么看?如果把谷歌看作一个搜索引擎公司。截至 2014 年 5 月,它拥有约 68%的搜索市场。 (其最接近的竞争对手,微软和雅虎有大约 19%和 10%的搜索市场)。如果这个优势不够明显,我们还可以考虑另一个事实,“google”现在被牛津英语字典正式列为一个动词。但你可以想像这个事情不可能发生在“Bing”的身上。

但假设我们说,谷歌其实是一家广告公司。这就完全不同了。美国搜索引擎广告市场每年约为 170 亿,网络广告每年为 370 亿。整个美国广告市场为 1500 亿美元,而全球广告是 4950 亿美元的市场。所以,即使谷歌完全垄断美国搜索引擎广告,它也仅占有全球广告市场的 3.4%。从这个角度来看,谷歌则是广告市场里新来的小玩家。

如果我们把谷歌定位为一个多元化的科技公司呢?这个定位似乎非常合理:除了它的搜索引擎,谷歌推出了几十款软件产品,无人驾驶汽车,Android 手机和 Google Glass 这样的可穿戴科技产品。但其实谷歌 95%的收入都来自其搜索广告,在 2012 年,它的其他软件产品仅带来了 23.5 亿美元的收入,而所有你能想到的谷歌出的消费类产品:手机,笔记本又仅是软件收入的九牛一毛。消费类科技产品在全球有 9640 亿美元的市场,谷歌仅拥有其中的 0.24%,几乎是一个无足轻重的玩家,更谈不上垄断了。把自己定位为成一个科技公司让谷歌远离了各种各样关于垄断的讨论。

非垄断的公司则说相反的谎:“我们主宰着我所在的市场”。创业者总是容易低估市场竞争的规模,这是一个初创企业最致命的错误。初创公司很难抵挡这样一种诱惑:把公司的市场定位的很窄,在这有限的市场中虽然竞争很少,但这狭窄的定位反过来制约了公司的发展。

假设你想在硅谷帕 Palo Alto 市开一家英国口味的餐馆。你可以说:“在 Palo Alto 没有其他的英国口味的餐馆,我们可以占领整个市场”。这听起来似乎很有道理,但这个推论的前提是你所定义的这个市场是真正有意义的。在这个问题中,是不是应该把 Palo Alto 所有口味的餐馆都作为餐饮市场来考虑?甚至把 Palo Alto 周边城市的餐馆也都放进来作为相关的市场的一部分呢?

上面的这些问题都是艰难的课题,但很可能你根本犯不着去问这些问题。当你听到说绝大多数新的餐馆在头一两年都失败关门了,你的直觉会告诉自己说,你的餐馆是个例外。然后你会花时间去说服别人说你的餐馆是餐饮界的例外,而不是反过来思考:其实自己的餐馆也会和其他的一样昙花一现。这个时候可能还不如停下来想一下,在 Palo Alto 的是不是真的有人喜欢吃英国口味的菜,可能就没有人爱吃英国口味的菜。

2001 年,我和我 PayPal 的同时经常在 Mountain View 的 Castro 路上一起吃中饭。我们会先挑想吃的菜系:印度菜,寿司或者汉堡包。一旦选定菜系,我们还有更多具体的选择:南印度或者是北印度,便宜的路边摊或者是稍微上档次一点的餐馆,等等。

相较于 Mountain View 竞争激烈的餐饮市场,Paypal 是当时世界上唯一一个可以用电子邮件来做支付的公司。和 Castro 这条路上的馆子相比,我们有更少的员工,但我们的生意比这条路上所有的餐馆加起来更有价值。想通过开一个新的印度餐厅来赚钱是很艰难的。也许你认为你外婆给你的面饼食谱可以让你的餐馆与众不同,但如果忽视市场竞争现实, 你的企业是很难生存下去的。

微薄的利润远不只是市场竞争的唯一问题。设想你在运营 Mountain View 的一家餐馆,你的餐馆和边上几十个竞争对手没有很大的差别,生存下来非常的艰难。如果你通过提供味道好,价格公道的餐饮服务来和其他人竞争,这就导致了餐馆的毛利润很低,这就意味着你必须挤出员工的劳动力:你可能只能付你的员工最低的标准工资。这是为什么我们常常看到一些小的餐馆里店主的外婆管着收银,而店主的孩子在后面洗盘子。

像谷歌这样的垄断公司是不同的,由于不必担心与任何人竞争,它有更广泛的纬度来关心员工,以及他们的产品对整个世界的影响。谷歌的座右铭“- Don’t be evil (不作恶)” – 虽然是一个品牌的噱头,但这也证明了,由于商业上垄断的成功,谷歌作为一个企业可以去负责任的真正去关心伦理道德而不影响公司的运营。

对一个企业来说,赚钱要不是一件很重要的事情,要不就是整个企业的全部。一个垄断的公司可以有能力思考一些赚钱以外的问题,而非垄断的公司则不行。在一个激烈竞争的市场当中,公司必须专注于眼前的利润而没有机会考虑长远的未来。唯一一个让公司从肉搏战一样的市场竞争中解放出来的途径是:垄断。

垄断对于这个企业内部的人来说当然是好的,那对于垄断帝国外面的人呢?是不是那些惊人的利润都来自于牺牲社会的财富呢?是的。每一滴利润都是从老百姓的钱包里面来,垄断企业也因此臭名远扬,但这个观点仅仅在一个不变化的世界里面存在。

在一个静态的世界里,垄断企业就好像是一个收房租的。如果一个公司垄断了一个市场,他可以任意的抬高价格,其他人别无选择,只能掏钱购买。想像一下我们以前玩“大富翁”这个棋牌游戏,骰子在玩家之间转,但整个棋盘永远是一块四方的板。你没有办法通过从新开拓一块棋盘来赢得这个比赛,棋盘格子里面的每块地的价格都是固定的,你唯一的选择就是竟可能多的买地。

但是,我们生活的世界是动态的:我们可以创造新的,更好的东西。创新的企业通过开发全新类别的东西,给全世界的顾客更多的选择。创新的垄断企业不仅仅为社会上带来财富,他也是推动社会进步的发动机。

即便是政府也知道这一点,这就是为什么政府有一个专门的机关来帮助企业家和发明家创造这种垄断( 通过授予专利的新发明),当然政府还有一个专门的反垄断部门。我们也可以质问一下,是不是第一个想到一个发明,比方说鼠标,的人就应该被授予制造垄断的机会?以苹果为例,苹果在 iPhone 上的垄断来源于他巧妙的设计,高质量的生产加工和有效的市场推广,他的垄断并不是来源于控制稀缺的资源(译者注:石油公司),而是来自公司和产品创造了价值。iPhone 的产生让人们有了一个选择:多付一点钱来买一个好用的智能手机。这种新型垄断企业的活跃解释了为什么旧的垄断企业不会扼杀创新:微软在操作系统市场的长期垄断并没有妨碍以 iOS 为代表的移动操作系统的崛起。

在此之前,20 世纪 60,70 年代的 IBM 对硬件的垄断被微软的操作系统垄断所代替。 AT&T 在电话行业的垄断几乎持续了整个世纪,但现在我们可以从众多的移动供应商那里买到一个便宜的手机合约。如果一个垄断企业总是倾向于遏制任何创新,那他们对社会来说是危险的,我们就应该阻止这种垄断。但进步的历史却是一波新的垄断企业替代老的垄断企业(译者注:苹果和谷歌的垄断替代微软的操作系统的垄断,微软替代 IBM 对硬件的垄断)。垄断企业渴求进步和创新,因为哪怕是短短几年的垄断,都能带来的巨大的商业回报,这给企业提供了一个强大的动力去创新。当一个公司达到垄断的地位后,他还会不停的渴求创新,因为公司的巨大利润能够让公司做长期的财务计划和开启最有挑战的研究项目(译者注:Google X)。而一个被困在市场竞争肉搏战中的公司就没有这种做长远打算的机会。

那么,为什么经济学家痴迷市场竞争,并认为这是一个理想的状态?这是历史的原因。经济学家从 19 世纪的物理学家那里借来一些数学工具来分析市场:他们把个体和企业当作可互换的原子一样来分析,而不是把他们当作独特的个体来分析。经济学家把平衡的市场竞争定义为一个理想的市场状态是因为这是一个更容易分析的数学模型,而不是因为这最好的体现了市场和企业的规律。而在 19 世纪的物理学家眼中,一个长期的平衡状态意味着所有的能量都均匀的分布,所有的交换和运动都停了下来,这个状态也被叫做宇宙热寂。无论你是不是了解热能动力学,这都是一个强有力的比喻。在商业中,平衡意味着静态,静态意味着死亡。如果你的公司处在一个激烈竞争的行业,你的公司的消亡对于消费者和世界来说影响很小,你的竞争对手早就准备好吃进你曾经拥有的市场份额。

完美的平衡可以用来形容宇宙中的真空,它甚至可以用来形容很多的企业和行业。但是任何一个新事物的诞生都是发生在这种完美平衡的真空之外的。在远离经济学理论的现实世界中,任何一个企业的成功是因为他们做了一些别人做不到的事情。所以垄断并不是一种突变或者是一种特例,垄断是每一个成功企业的基本条件。

托尔斯泰在《安娜卡列尼娜》的开篇中写到:“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸“ 对于企业来说是相反的,所有幸福的企业都是不同的,每一个通过解决一个独特的问题而获得了垄断。而所有失败的公司都是相似的,他们都没有逃脱市场竞争的命运。

分类: 7职业创业 标签:

就怕流氓有文化:当天才员工成为超级混蛋

2014年9月7日 没有评论

对于高科技行业来说,智力必然是核心竞争力,因为我们不仅要从事高难度的复杂工作,还要与其它尖端人才进行竞争。然而,智力固然重要,但却不是唯一能左右成败的元素。为了在一个组织内高效地发挥才能,一颗发达的大脑还需要责任心、勤奋和团队精神协同工作。

这是我在担任 CEO 时学到的最困难的一课。我当时认为自己的使命就是为风格、背景迥异的各色天才们创造一个能舒适自如发挥才华的环境。我是对的,这确实是我的使命。一家拥有多元化背景和风格的公司在吸引和保留人才方面有着巨大的优势。但过剩的才华偶尔也会为公司带来烦恼。

经验告诉我,最聪明的员工也能变成最可怕的混蛋。

案例一:异端

就像人无完人一样,没有哪个大型组织能做到尽善尽美。任何大公司都做过失当的决策,比如错误的战略、计划,和人员变动等等。作为平衡,公司需要很多聪明且富有责任心的员工来发现这些错误并改良之。

但是,有时候一些极聪明的人会选择辜负自己的使命。把寻找并弥补公司弱点的任务抛在脑后,他们反而开始收集各种证据来作为自己发声的资本,确切地说,他们想告诉你你的公司正在被一群白痴领导着。这样的人越聪明,这种行为对公司造成的破坏就越大,因为正是强大的自身能力赋予他们威信。

至于是什么促成了这些天才要毁灭自己所追随的公司,原因有很多。我只举几个:

寻求关注 — 当员工认为无法与上级有效沟通时,抱怨就成了他们表达意见的唯一工具

无因的反抗 — 有些人天生叛逆;当然也有可能是性格使然。天生的反叛者当不好受人指使的员工,事实上他们更适合当 CEO。(想一想乔布斯)

幼稚 — 这样的人只会以自己的立场看待问题,他们不会明白管理层不可能做到对公司运作的每个细节了如指掌,因此他们四处搞破坏。

通常,这种情况一旦出现就很难反转。当一名员工公开过想法之后,巨大的社交压力会促使他维护自己的立场。如果他对 50 个好朋友说 CEO 是地球上最蠢的笨蛋,那么之后想要反转这个言论将会大大损害他的诚信度。大部分人是不愿意砸了自己的招牌的。

案例二:无常

聪明并不代表着值得信赖,有时候天才也可以非常不靠谱。Roger 是我在 Opsware 时找到的一名天才工程师。他所在的部门,一名新手通常需要三个月才能真正上手,而 Roger 只用两 天就能做到发挥自如。在他上班后的第三天,我们把一个计划需要一个月时间的任务交给了他,结果三天后他就拿出了一个几乎无暇的结果,确切地说是连续七十二个小时不眠不休的编码之后。仅从第一个季度来看,Roger 毫无疑问是最完美的员工,我们立刻提拔了他。

然后恶梦开始了。一开始,他会连续几天不来上班,之后变成连续几周不上班。他会不停地道歉,然后继续我行我素。他的工作质量也严重下滑。他变得粗心和拖沓。我想不通一个如此优秀的人怎么会失控到这种程度。但是我依然保持着 Roger 的信心,我以为他总有一天会重新发挥他的才华,所以当他的经理要炒掉他的时候我出面阻止了。结果证明我错了,那个天才再没回来过。原来 Roger 不仅有躁郁症,还对可卡因上瘾,他不吃治疗躁郁症的药物却吸食毒品。最终我们不得不炒掉 Roger。一想起事情本可以朝另外的方向发展就让我扼腕叹息。

没有躁郁症的员工也会变得非常不可靠,这种行为往往有一个严重的起因,从自我毁灭倾向到药物滥用到偷偷兼职等。公司是团队精神的产物,一名员工如果不能以可靠的方式融入到团队里,那么能耐再大也无济于事。

案例三:混蛋

这种类型的人在组织内的每一个岗位上都可能出现,但当这些聪明的混蛋出现在管理层的时候,其破坏性会呈最大化。很多公司高层都会时不时地化身为言辞激烈举止暴躁的 “混蛋”,这种戏剧化的不礼貌偶尔为之反而能起到清晰表达意见或强调某些重要事物的作用。这并不是我要批评的。

这种行为持续地出现时才会带来破坏。对于一家成长中的公司来说,沟通永远是一项严峻的挑战。沟通的作用是为了让所有成员在步伐一致的情况下向着同一个目标前进,当队伍中出现混蛋的时候,这将不可能实现。一些人的沟通方式是如此的粗暴好斗,以至于当他们出现时,周围的人宁愿选择闭嘴。想象一下,当某个人提出营销方面的问题时,销售部总管立刻将他喷得体无完肤,那么久而久之营销方面的问题还有人敢提吗?这个现象可以严重到当他出现,人们连其它问题都不再提了。于是,组织内部的沟通就出现了断层,公司的整体表现开始下降。同样需要说明的是,只有发出攻击的人本身具有不可质疑的能力时,这种破坏才会出现,否则,没人会在意他的暴跳如雷。

有必要迁就他们吗?

著名的美式橄榄球教练 John Madden 曾被问及是否会容忍他的队伍里拥有 Terrell Owens 这样的球员。Owens 即是这项运动史上最有天赋的运动员之一,也是最大的混蛋之一。

Madden 回答到:

“如果队里的每一名成员都可以让你停下车来等他们,那么你会因为太迟而错过比赛,所以你不能这么做。车必须按时出发。不过,有时候某名队员优秀到你必须停下来等他,但是你也只能为他停下。”

你也许会发现自己身边有那么一位员工符合上述情况之一,你也许会认为自己可以控制住他的消极影响不至于让它们污染到整个公司的大环境。你可以留下他,但是请记住:你的车只能为他而停

分类: 7职业创业 标签:

用人:初创公司的生死一课

2014年7月29日 没有评论

i黑马:初创公司要成功,最重要的因素是什么?创意、产品、还是创始人?资深科技记者,多家著名科技媒体供稿人Ron Miller的答案是——用人。如何找到适合你公司的员工,又怎样让ta们迅速融入团队?多家初创公司联合创始人与你分享ta们的经验之谈。

\" src=

一说到创业,你的脑海中很可能会浮现出这样一幅场景:满脑子创意的年轻人在昏暗的车库或者学生宿舍里利用高科技让创意成为现实。这样的固有印象往往让我们更重视创意,而忽视了提出创意的人。然而,在采访了许多企业家之后,我逐渐认识到,真正重要的并不是创意、产品、甚至创始人。一家新兴公司能否成功,关键要看与公司一同成长起来的团队。

通常来说,一家公司的创始人有着坚定的信念和先见之明,并能开发出基于这种先见之明的产品,比如说苹果电脑、亚马逊网站,ebay和脸书。这些人雄心勃勃,意志坚定,不成功誓不罢休;而且ta(们)还都有所谓“背后的故事”,尽管真假难辨(ebay那个佩玆糖果盒的故事就很可能是假的)。

【译者注:传说ebay的创始人最初是为了方便未婚妻和别人交换收藏的佩玆糖果盒(Pez dispenser)才创建ebay的。】

在经历了创业初期的能量爆发期后,创始人要花大力气向后加入的员工阐述ta(们)的理念,并学会设置目标,尽管目标常随着情况发展而变化。Ta(们)必须学会逐渐适应。

Susie Kim Riley是一位曾多次成功创业的企业家,她认为打造高效的核心团队至关重要。上个月在波士顿TechJam大会的讲话中,她把这个过程比作一次军事行动:“我的团队中可能有人在倒时差,有人因食物紧缺而饥肠辘辘——而现在我们要开作战会议。这时你必须拿出表演才能来,鼓舞士气,调动起整个团队的气氛。”

“假如你是一个牛X的海军陆战队队员,正在执行一个任务。这个任务凶险异常,很多次你都是死里逃生;但是如果你有一个可靠的团队,心中有着坚定的信念,那你就很可能顺利地完成这个任务。”

Uwe Horstmann是柏林Project A风投公司的联合创始人及常务董事。他认为发掘创始人团队之外的人才甚至比打造核心团队更加重要,因为创建公司是一回事,而向新人阐述公司的理念又是另一回事。“关于创始人,我们最看重的特质之一就是能向全公司清晰有效地传达公司的愿景和理念的能力。虽然听起来不起眼,但这种能力确实极为重要。”

Horstmann进一步解释道:“站在新员工的立场上,想象ta刚接触公司内部彼此关系十分紧密的文化时的感受,这需要很强的移情能力(empathy)。早期的员工离创始人最近,消息灵通,业务熟练,处在食物链的顶端;ta们自然地形成了内部小圈子。但你需要所有的人都参与进来,积极地投入到公司的运作生产中,以获得最大的产出,并营造良好的工作氛围。”

Kristina Prokop是柏林一家创业公司Eyeota的联合创始人。她的公司获得了Project A风投公司的投资。创业第四年,Eyeota已经有超过20名员工,并正在扩大队伍。在这个过程中,Prokop与其他联合创始人就致力于定义并向新员工传达公司的目标和理念,以便ta们理解并执行。

“这是一件很严肃的工作。我们要先沟通,制定好公司的目标和理念,并落实到书面文件上,这样才好与新员工交流。”她说道

Tim Wegner是另一家由Project A投资的创业公司Minodes的联合创始人。他表示,创始人团队必须要就公司目标和理念达成一致,并在员工面前保持与之一致的言行。“我们多次讨论过这个问题。如何与员工相处,并向ta们传达这些理念十分重要。”

另一位波士顿TechJam的演讲人Andy Miller也是一位曾多次创业的企业家;2012年1月,他将自己的创业公司CardStar出售给了Constant Contact。Andy将创业公司比作云霄飞车,因为创业本身就是一次疯狂的旅行,而参与其中的人基本上都热爱冒险。

“创业就是我们一生中最疯狂的旅行。当有新人加入公司时,ta们也一同踏上了这次旅程。你如何去了解ta们?ta们的兴趣点和动力是什么?你又怎样去管理ta们?”

Miller提出了一些有效的具体建议。首先就是透明管理:你必须和你的员工开诚布公,如实地告诉ta们公司的情况;其次,要关注团队和其中人与人之间的关系;最后,要信任你的团队,给ta们足够大的权限,相信ta们能为公司带来成功。

他甚至还把这些建议写成了一个公式:用人+执行=成功

反之,如果你的团队不健康,公司就很难完成目标,最终很可能失败。

Horstmann也十分重视透明管理的问题。“涉及到内部敏感信息时,透明管理尤为重要。过去,公司对于信息泄露过分警惕了。如今,我们发现,创始人与团队分享信息、数据和消息所得到的比ta们可能失去的要多多了。团队成员更愿意接受那些有数据支撑的愿景,也更乐于接受这样的创始人和ta们的理念。”

Prokop补充说,她的公司Eyeota采用了谷歌的绩效机制来考察新员工对公司设置的目标的接受度和完成度。公司将一个大目标分摊成每个季度的小目标,以便于考察每个员工对完成目标的贡献度

Prokop认为这个机制尤其适合Eyeota这样的创业公司,因为绩效机制使得工作过程更有纪律,也迫使ta们清晰地认识到公司的愿景并制定出供员工们努力奋斗的小目标。

这对于正处于创业初期的公司来说尤其有难度,因为在这样的公司里员工(尤其是早期员工)的工作职能往往并不明确。“早期员工工作时必须十分灵活,ta们就像棒球中的内野手,一个人负责好几个职位,横跨好几个部门——工作太多,而懂行的人太少。”

Prokop和Constant Contact的Miller一样,认为找到合适的员工十分重要。“很多人说ta们想在创业公司工作,但并不清楚在创业公司工作究竟是怎样的——层出不穷的最新优先事项和常换常新的工作目标。并不是所有人都做得来的。”

Minodes公司的联合创始人Wegner还强调说,在和创始人团队讨论公司愿景时不要怕意见不一和争执,但一旦得出结论,一定要在员工面前将这一愿景贯彻到底,否则就会使员工产生疑虑和困惑。而且,一定要信任你的员工,给ta们机会在公司愿景的大框架里尝试创新——但这个度有时很难把握。

“让你的团队了解公司的目标和未来。如果这个未来不够明确,员工会困惑,会不知道该如何做好工作;但与此同时,你要给ta们尝试新事物的机会。”

创业公司的生死存亡由很多因素决定,但很多时候,拥有好创意的公司最终失败是因为ta的创始人团队没有选对和用好人才。提出好创意是一回事,拉扯出一支能执行好创意的团队又是一回事。用人绝不简单,却是可能决定你的公司生死的关键因素,因此你必须做好。

分类: 7职业创业 标签:

无觅相关文章插件,快速提升流量